Por RH Management
En Un Mundo Feliz (1932), Aldous Huxley imaginó una civilización donde la felicidad era administrada, los datos optimizaban la producción y las personas estaban perfectamente ubicadas según su función económica. Nadie sufría, porque el sistema había redefinido el sufrimiento como ineficiencia. Las métricas eran impecables. El bienestar, medido. La productividad, garantizada. Y, sin embargo, algo humano esencial había desaparecido sin que nadie lo notara.
No es una analogía gratuita. Cada año, los grandes estudios sobre gestión de personas llegan a nuestras pantallas con gráficos impecables, rankings de importancia y recomendaciones estratégicas que prometen desbloquear el potencial de las organizaciones. Son rigurosos, bien financiados y globalmente distribuidos. Y algunos de ellos —como el que analizamos hoy y que ya publicamos en detalle— tienen valor real. El problema no es que sean falsos. El problema es que el mapa que dibujan solo cubre una parte del territorio.
Las luces
El reporte “Los Cuatro Movimientos Estratégicos del Chro” (sigla en inglés que designa al máximo responsable de RH en una organización) fue publicado en marzo de 2026 por Boston Consulting Group, BCG, y la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas, Wfpma. Fue elaborado por Philipp Kolo, Jens Baier, Frank Breitling, Fang Ruan, Suketu Shah y sus coautores de la federación mundial—Peck Kem Low, Anthony Ariganello, Aida Troncoso, Lucas van Wees, Amy Dufrane, Ulrik S. Brix y Kai Helfritz— . El estudio es una contribución sólida dentro de su campo de acción. Su metodología es la más amplia de la serie: 7.115 encuestados en 115 mercados y 25 industrias, midiendo 28 temas de gestión de personas en dos dimensiones simultáneas: importancia futura y capacidades actuales. Eso es relevante y valioso.
Sus aciertos más importantes merecen reconocimiento explícito:
- Demuestra con evidencia estadística que las capacidades de RH tienen impacto directo sobre resultados de negocio medibles. Las empresas con altas capacidades en compromiso y bienestar del empleado registran una rotación anual del 10,9%, versus el 16,2% de las de baja capacidad: una diferencia de 5,3 puntos porcentuales. Las organizaciones con fuertes capacidades en planificación estratégica de la fuerza laboral cubren roles críticos en 38 días, versus 55 días de sus pares. Esto traduce inversión en personas a lenguaje de negocio.
- Identifica con precisión la brecha digital como el problema central de la función de RH en 2026. Las soluciones digitales subieron 13 posiciones en importancia futura (del puesto 25 al 12), pero las capacidades actuales en ese tema siguen siendo de las más bajas de las 28 temáticas evaluadas. El diagnóstico es correcto: se invierte en sistemas, pero no se construye la cultura ni las habilidades para convertirlos en valor.
- Señala la paradoja de la inteligencia artificial con honestidad: el 70% de los encuestados usa IA generativa en alguna capacidad, pero solo el 38% la considera altamente relevante hoy, y el 51% cita preocupaciones de privacidad como la barrera principal. Es un cuadro matizado, sin triunfalismos.
- Propone un marco práctico y accionable para los Chros (Chief Human Resources Officer): cuatro movimientos concretos —generar valor de negocio, liderar la transformación digital, construir capacidades de fuerza laboral y anclar el cambio— con recomendaciones específicas de implementación. Para quien dirige una función de RH en una organización formal de mediano o gran tamaño, esto es útil.
Las sombras
Aquí es donde la responsabilidad editorial nos obliga a ir más allá de las conclusiones del reporte y mirar su arquitectura de datos. Porque un estudio es tan global como su muestra.
La distribución geográfica de los 7.115 encuestados es la siguiente, según el Apéndice 3 del propio reporte:
Europa: 25%. Norteamérica: 18%. Asia: 24%. Latinoamérica: 17%. África: 4%. Medio Oriente: 3%. Caribe: 2%. Oceanía: 1%.
Contrastemos eso con la realidad de la fuerza laboral mundial (datos OIT): Europa y Norteamérica representan aproximadamente el 15% de la fuerza laboral global, pero concentran el 43% de la muestra. África, con el 15-17% de la fuerza laboral mundial y la proyección demográfica de mayor crecimiento del planeta, aparece representada en apenas el 4%. Asia —donde trabaja aproximadamente el 50% de la fuerza laboral global— está presente con el 24%, pero mayoritariamente a través de los sectores formales y tecnológicos, no de sus economías informales dominantes.
El perfil de quien responde también define lo que el reporte puede ver:
- El 92% de los encuestados son profesionales de RH. El 8% son líderes de negocio. Ningún trabajador de base fue consultado directamente.
- Por jerarquía: gerentes y gerentes senior (40%), directores y directores senior (21%), alta dirección y vicepresidentes (20%), colaboradores individuales (14%). La perspectiva ejecutiva domina.
- Los sectores más representados son servicios profesionales (787 respuestas), tecnología y tecnologías de la información (554), bienes de consumo (542) e industria (536). El sector público aporta 363, y salud y cuidado social apenas 320.
El propio reporte reconoce, en una nota al pie, que las industrias con grandes fuerzas laborales de primera línea están notablemente rezagadas en adopción tecnológica. Los nombra como un desafío de implementación. No como sujetos con agenda propia.
Lo que esto significa en términos de alcance real es significativo: si el reporte impacta directamente a Chros y líderes de RH de organizaciones formales medianas y grandes, y estos a su vez tienen responsabilidad sobre sus equipos, el universo de trabajadores potencialmente alcanzados representa entre el 9% y el 15% de la fuerza laboral global. Los restantes 2.800 a 3.000 millones de trabajadores —en la economía informal, en microempresas, en trabajos de plataforma, en el campo— no son el sujeto de este análisis.
Ser claro en esto no es una crítica a los autores. Es una advertencia metodológica para los lectores: los cuatro movimientos estratégicos son altamente pertinentes para organizaciones con estructura corporativa de RH, presupuesto de transformación digital y Chros con mandato estratégico. Para ese universo —real, importante, influyente— el reporte es una guía valiosa. Pero llamarlo global requiere una nota al margen que el documento no ofrece.
Lo que falta
Si abrimos el campo y miramos otros estudios publicados en el mismo período, emerge una realidad que los cuatro movimientos estratégicos apenas rozan. No porque estén equivocados en lo que dicen, sino porque el mundo sobre el que no hablan es más grande que el que sí describen.
El Informe sobre el Estado del Lugar de Trabajo Global 2025 de Gallup —el estudio más amplio y longitudinal sobre experiencia del empleado— entrega una imagen que contrasta dramáticamente con la narrativa de optimización estratégica del reporte BCG/Wfpwa.
En 2024, el compromiso global de los empleados cayó del 23% al 21%. Esta caída —equivalente en magnitud a la del año de los confinamientos por Covid-19— costó a la economía mundial 438.000 millones de dólares en productividad perdida.
- El 62% de los trabajadores globales no está comprometido —hace lo mínimo posible— y el 17% está activamente desconectado, trabajando en contra de los objetivos de su organización.
- El compromiso de los mandos medios —la palanca más crítica del sistema— cayó del 30% al 27%. Entre mandos medios menores de 35 años, la caída fue de 5 puntos porcentuales. Entre las mujeres en ese rol, de 7 puntos.
- El 40% de los trabajadores globales experimentó estrés significativo el día anterior. El 23% reportó tristeza. El 22%, soledad. El 21%, enojo.
- Solo el 33% de los trabajadores globales declara estar en bienestar pleno en su vida. El 58% está en modo de supervivencia. El 9%, en sufrimiento activo.
- En Europa —región más representada en el reporte BCG/Wfpma— el compromiso laboral es apenas el 13%, el nivel más bajo de todas las regiones del mundo según Gallup.
- Si el mundo del trabajo estuviera plenamente comprometido, Gallup estima que se podrían agregar 9,6 billones de dólares a la economía global: el equivalente al 9% del PIB mundial.
Jon Clifton, director ejecutivo de Gallup, lo enuncia con precisión en la introducción del reporte: estamos al borde de una nueva era del trabajo, donde el compromiso está fallando en el momento exacto en que la inteligencia artificial está transformando cada industria. Esta sincronía entre desconexión humana y aceleración tecnológica es precisamente lo que los cuatro movimientos estratégicos no capturan como problema central.
La prosperidad concentrada
El informe del McKinsey Global Institute 2025 en Cifras (diciembre 2025) aporta otra capa de contexto que los cuatro movimientos estratégicos omiten:
Solo el 2% de las empresas de mayor desempeño generan el 63% del crecimiento positivo de productividad nacional. Estas firmas emplean al 25% de los trabajadores del estudio, pero concentran toda la creación de valor.
Este hallazgo tiene implicancias directas para la lectura del reporte BCG/Wfpma: los movimientos estratégicos que describe son exactamente los que ejecutan esas empresas de punta. El 98% restante del tejido empresarial —y sus trabajadores— vive en otra realidad.
McKinsey también documenta que el crecimiento de la riqueza global desde 2000 fue en un 36% riqueza en papel: apreciación de activos que no refleja nueva producción real. Los hogares ganaron 400 billones de dólares en patrimonio entre 2000 y 2024, pero solo 100 billones correspondieron a inversión neta real. El resto fue inflación de activos. ¿Quiénes poseen esos activos? No los trabajadores de la economía informal.
En materia de inteligencia artificial y trabajo, el McKinsey Global Institute proyecta que los agentes de IA podrían realizar tareas que ocupan el 44% de las horas laborales actuales en Estados Unidos, y que el 57% del total de horas de trabajo son automatizables. Este dato aparece en el reporte BCG/Wfpma como oportunidad de transformación. En la superficie del planeta Tierra, para millones de trabajadores de manufactura, logística y servicios, es una amenaza existencial sin red de protección.
La brecha estructural
Existe una dimensión que los estudios de gestión de personas casi nunca incorporan pero que define el suelo sobre el que opera todo lo demás: la distribución de la riqueza y el ingreso a escala global. El reporte Resistiendo el Dominio de los Ricos (Oxfam International, enero 2026), presentado ante los líderes del G20 y el Foro Económico Mundial, ofrece los datos más precisos y actualizados disponibles.
Por primera vez en la historia, el mundo supera los 3.000 multimillonarios. Su riqueza alcanzó los 18,3 billones de dólares en noviembre de 2025, un 81% más en términos reales que en marzo de 2020, creciendo a un ritmo tres veces superior al promedio de los cinco años anteriores.
- Los 12 individuos más ricos del planeta acumulan más riqueza que los 4.000 millones de personas más pobres del mundo.
- El 48% de la población mundial —3.830 millones de personas— vive en situación de pobreza. Una de cada cuatro personas enfrenta inseguridad alimentaria; 92 millones de ellas se encuentran en Europa y América del Norte.
- Desde el año 2000, por cada dólar de nueva riqueza generado en el mundo, 41 centavos fueron al 1% más rico y solo 1 centavo llegó al 50% más pobre.
- Una persona del 1% más rico posee, en promedio, 8.251 veces más riqueza que una persona del 50% más pobre.
- El 50% más pobre de la humanidad controla apenas el 0,52% de la riqueza mundial. El 1% más rico controla el 43,8%.
- Las mujeres contribuyen 12.500 millones de horas de trabajo de cuidado no remunerado cada día. Esta economía invisible no aparece en ningún sistema de medición corporativo.
- Los multimillonarios tienen 4.000 veces más probabilidades que una persona común de ocupar cargos de poder político. La influencia económica se convierte sistemáticamente en influencia institucional.
Agnes Callamard, secretaria general de Amnistía Internacional, señala en el prólogo del informe que las fortunas de los multimillonarios han crecido tres veces más rápido desde 2020. El Comité Extraordinario del G20 liderado por el Premio Nobel Joseph Stiglitz fue más directo: declaró que el mundo enfrenta una Emergencia de Desigualdad.
La brecha salarial de género global promedia el 20% según la Organización Internacional del Trabajo. Los cuatro movimientos estratégicos del reporte BCG/Wfpma incluyen la gestión de diversidad, equidad e inclusión en el puesto 25 de importancia futura. En ese ranking —el último de los 28 temas evaluados— está contenida la mayor transformación pendiente del mundo del trabajo.
El sistema fiscal
El análisis publicado por Oxfam en abril de 2026, días antes de las Reuniones de Primavera del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, añade una dimensión que los debates sobre gestión de personas rara vez incorporan pero que define el contexto en el que operan las organizaciones:
Solo el 3% de las más de 1.000 recomendaciones fiscales del Fondo Monetario Internacional a los gobiernos entre 2022 y 2024 se refieren a gravar la riqueza o los ingresos derivados de ella. En ese mismo período, la riqueza de los multimillonarios aumentó un 81%.
- El 52% del asesoramiento fiscal del FMI a países de altos ingresos fue progresivo —los ricos pagan más—, mientras que el 59% del asesoramiento a países de bajos y medianos ingresos fue regresivo: los más pobres cargan con más.
- Chile fue aconsejado a subir las tasas para los tramos bajos y medios, sin tocar los tramos superiores. Nigeria fue instado a aumentar el impuesto al valor agregado —que castiga desproporcionadamente a los pobres— mientras casi un tercio de su población vive en pobreza.
- 45 corporaciones energéticas obtuvieron en promedio 237.000 millones de dólares anuales en ganancias extraordinarias en 2021 y 2022. El FMI aconsejó contra la implementación de un impuesto a esas ganancias.
Kate Donald, directora de Oxfam en Washington, lo sintetiza: a medida que las fortunas de los multimillonarios crecen a velocidad extraordinaria, el silencio del FMI sobre gravar la riqueza extrema se vuelve cada vez más insostenible. El Fondo está reforzando un sistema en el que las personas ordinarias cargan con el peso de los impuestos.
¿Qué tiene que ver esto con la gestión de personas? Todo. Los Chros operan dentro de estructuras fiscales, laborales y de distribución que no son neutrales. Una función de RH que optimiza la retención de talento dentro de un sistema que concentra la riqueza en el 1% está gestionando síntomas, no causas. Los movimientos estratégicos más relevantes para la mayoría de los trabajadores del mundo no están en el ranking de 28 temas: están en la estructura del sistema que ese ranking presupone como dado.
Huxley y Elysium
Huxley advertía que el peligro no era el sufrimiento explícito, sino la felicidad administrada: la ilusión de completitud que impide ver lo que falta. Un reporte como el de BCG/Wfpma puede operar, sin quererlo, como ese soma —la droga de bienestar del Mundo Feliz— para las gerencias de personas que lo leen: datos limpios, prioridades claras, casos de éxito ilustrativos. El cuadro es coherente. El sistema, aparentemente, funciona.
Pero si ponemos ese reporte junto a los datos de Gallup —el 79% de los trabajadores globales sin compromiso real con su trabajo, estrés en el 40%, tristeza en el 23%—, junto a la concentración de productividad que documenta McKinsey —el 2% de las firmas generando el 63% del crecimiento—, junto a la arquitectura fiscal regresiva que Oxfam expone, y junto a la desigualdad estructural que el reporte de Oxfam de enero 2026 y el trabajo acumulado de Piketty documentan con precisión, el cuadro cambia radicalmente.
Nos encontramos ante la imagen de Elysium (2013, Neill Blomkamp): una estación espacial perfectamente administrada, con toda la tecnología, todos los indicadores en verde, todas las métricas optimizadas. Y una superficie terrestre donde la mayoría de la humanidad vive sin acceso a esos beneficios, invisible para los sistemas que toman las decisiones.
El 60% de la fuerza laboral mundial —aproximadamente 2.000 millones de personas— trabaja en la economía informal. Para ellas, los cuatro movimientos estratégicos no tienen interlocutor. No porque el reporte los excluya conscientemente, sino porque el sistema de medición que utiliza simplemente no los puede ver.
Esto no invalida el reporte. Lo contextualiza. Y esa contextualización es responsabilidad de quienes lo leen, no solo de quienes lo escriben.
La interpelación
A quienes lideran funciones de personas en organizaciones formales —con presupuesto, con tecnología, con estructura corporativa— les decimos directamente.
Los cuatro movimientos estratégicos son su agenda. Es válida, está bien fundamentada y su implementación generará valor real para sus organizaciones y para las personas que trabajan en ellas. Léanla, úsenla, aplíquenla.
Pero también les pedimos que hagan una segunda lectura: la de los datos que ese mismo reporte no puede ver. Cuando el 62% de sus propios trabajadores no está comprometido —como documenta Gallup para 2024— y el indicador de compromiso ha vuelto a caer al mismo nivel que durante los confinamientos por Covid-19, el problema no es solo de capacidades de RH ni de arquitecturas de habilidades. Hay algo más profundo en la relación entre las personas y el trabajo que ninguna taxonomía de competencias ni ningún despliegue de inteligencia artificial puede resolver por sí solo.
Les pedimos que se pregunten: ¿quiénes son los trabajadores de sus cadenas de valor extendidas, más allá de su nómina directa? ¿Qué pasa con los proveedores, los trabajadores de plataformas, los contratistas? ¿La agenda de propuesta de valor al empleado del reporte alcanza a todos ellos, o solo a quienes aparecen en los sistemas de gestión de RH?
Les pedimos que resistan la comodidad del Mundo Feliz de los datos: la ilusión de que porque el tablero de control está en verde, el mundo del trabajo está bien. El 79% de los trabajadores globales desconectados del sentido de su trabajo —según Gallup— es una crisis que no aparece en los rankings de prioridades de BCG/Wfpma. No porque no exista, sino porque la muestra que construye esos rankings no puede verla. Ni hablar acá de la crisis de salarios precarios, salud mental y de bienestar (altamente reporteada por este medio)
Les pedimos que amplíen la pregunta. Que el horizonte de su gestión no sea solo el de la organización que dirigen, sino el del ecosistema social y laboral en el que esa organización opera. Que cuando hablen de transformación digital, también pregunten: ¿transformación para quién? ¿Quién captura el valor de la automatización? ¿Cómo distribuimos los beneficios de la productividad que los agentes de inteligencia artificial van a liberar?
Porque si el 2% de las firmas concentra el 63% del crecimiento de productividad (McKinsey), si los 12 individuos más ricos tienen más riqueza que 4.000 millones de personas (Oxfam, enero 2026), si el sistema fiscal global aconseja regresividad a los países más pobres (Oxfam, abril 2026), y si el compromiso laboral global sigue cayendo (Gallup), entonces los movimientos estratégicos más urgentes no son los cuatro del reporte.
El quinto movimiento —el que ningún reporte de consultoría va a escribir por ustedes— es este: decidir desde qué mundo se hace gestión de personas. ¿Desde la estación espacial de Elysium, perfectamente optimizada y completamente desconectada de la superficie? ¿O desde una comprensión más amplia, más incómoda y más honesta de lo que significa trabajar en el mundo real?
Ese poder de decisión sí está en sus manos.
