Por RH Management
En enero de 2005, dos hombres entraron a una sala del gabinete británico con cincuenta minutos para convencer al Gobierno de financiar psicoterapia a escala nacional. Lo lograron. Pero el argumento que inclinó la balanza no fue que millones de personas sufrían: fue que su sufrimiento salía caro. El antropólogo James Davies reconstruye esa reunión en “Sedados” (Sedated, 2021), y en ella hay una lección tensa para cualquiera que hoy administre el bienestar de un equipo.
El cálculo
El primero en hablar fue el economista Richard Layard. Su exposición fue de cifras: la depresión y la ansiedad le costaban a la economía británica unos doce mil millones de libras al año en subsidios, productividad perdida y menor recaudación. Si el Estado invertía seiscientos millones anuales en un servicio nacional de terapia, según su cálculo, no solo financiaría su propio costo: ahorraría cerca de mil quinientos millones al mantener a las personas tratadas «activas y productivas y fuera de las listas» de subsidios. El segundo, el psicólogo David Clark, aportó el método: una terapia cognitivo-conductual breve y barata, centrada —en palabras que Davies subraya— en «modificar el modo de pensar de la gente para ayudarla a adaptarse a sus circunstancias». De esa reunión nació uno de los mayores programas públicos de psicoterapia del mundo.
Davies no niega que ese programa haya aliviado a muchas personas. Su reparo es más fino: el argumento que ganó no fue el del sufrimiento, sino el del gasto. Y, una vez aceptado, «recuperarse» quedó atado a «volver a rendir». La salud se volvió atendible en la medida en que ahorraba. Es un desplazamiento sutil y decisivo, porque cambia la pregunta de fondo: ya no «¿cómo ayudamos a que esta persona esté bien?», sino «¿cuánto nos cuesta que no lo esté?».
Hay algo más en el método que eligieron. Una terapia pensada para «modificar el modo de pensar» y ayudar a alguien a «adaptarse a sus circunstancias» supone, casi sin decirlo, que las circunstancias están bien y que lo que hay que ajustar es la cabeza de quien las padece. Es una operación elegante: traslada el problema desde el mundo hacia el interior del individuo. Alivia de verdad a muchos, cierto; pero deja intacto aquello que enfermó a tantos a la vez.
El doble filo
Dos décadas después, esa lógica se mudó del Estado a la empresa, y del diván a la aplicación. El bienestar corporativo —la meditación guiada, el taller de resiliencia, la charla de «florecimiento»— hereda el supuesto de aquella terapia: que el problema está en cómo cada persona procesa sus circunstancias, y que la salida es ayudarla a adaptarse mejor. Con frecuencia deja fuera la carga, el estilo de las jefaturas o la inseguridad del contrato. Resulta revelador que el célebre “Proyecto Aristóteles” de Google haya presentado la seguridad psicológica como la más importante de cinco dinámicas asociadas a la eficacia de sus equipos: incluso lo más humano se nos vuelve atendible cuando promete rendimiento.
Davies inscribe esto en un fenómeno mayor. Varias industrias —la cosmética, la dietética, la farmacéutica— venden cada una su elixir para un malestar que ellas mismas ayudan a definir; en su diagnóstico, «el sufrimiento es el nuevo mal, y no consumir los “remedios” adecuados, la nueva injusticia». El bienestar corporativo, sin proponérselo, puede terminar sumándose a ese mercado: una oferta más de alivio personal para un daño que rara vez es individual.
La misma herramienta que ayuda a alguien a recuperarse puede, empleada de otro modo, entrenarlo para soportar lo que no debería tolerar. Una resiliencia al servicio de una sobrecarga insostenible no es salud: es anestesia con mejor marketing. La ficción ya lo llevó al extremo: en “Severance” (Apple TV+), la empresa Lumon «equilibra» vida y trabajo cortando en dos la memoria de sus empleados —una mitad que solo existe para producir— y la consuela con fiestas de waffles y sesiones de «bienestar» tan vistosas como huecas. Es una caricatura, por supuesto; incomoda porque exagera algo real.
Bajado a la oficina, el filo se siente así: a un equipo que revienta por metas imposibles se le ofrece un taller de manejo del estrés. Si funciona, el equipo aguanta un poco más esas mismas metas. La intervención «resultó», los indicadores de bienestar mejoran un trimestre, y la causa sigue exactamente donde estaba.
Cuidar de verdad
Seamos justos: ninguna empresa existe para sanar, y pedirle que renuncie a la productividad sería ingenuo. El punto es otro. Cuando el cuidado se justifica únicamente por su retorno, la salud pierde su sentido propio y pasa a ser un insumo más, a exprimir hasta el límite de lo rentable.
Hay una prueba simple para separar el bienestar que cuida del que solo adapta: preguntar qué cambia una iniciativa. ¿Modifica las condiciones —la carga, los liderazgos, la inseguridad, el trato— o apenas aumenta la capacidad de la persona para aguantarlas? Revisar cargas y plazos, no solo dictar un taller para manejar el estrés que esos plazos generan; formar y evaluar a las jefaturas por cómo tratan a su gente, no solo capacitar a los equipos en resiliencia; dar estabilidad y previsibilidad, no solo una charla sobre cómo convivir con la incertidumbre. Ahí se juega la línea que separa cambiar el entorno de pedirle al cuerpo que lo soporte.
Para una gerencia, la tentación es comprensible: un programa de bienestar es rápido, visible y no obliga a discutir la carga, las metas ni los estilos de mando. Cambiar esas condiciones es más lento, más molesto y toca poder. Pero es ahí, y no en la aplicación de moda, donde se juega buena parte del riesgo de que la gente enferme. Vale recordar, además, que la propia Amy Edmondson —que popularizó la seguridad psicológica— advierte que esta no equivale a amabilidad ni a ausencia de exigencia: convive con estándares altos. No es pedir menos, es dejar de castigar la honestidad, el error y la vulnerabilidad.
La ironía final es que, puestas las prioridades en su orden, la productividad suele llegar igual: los equipos que se sienten cuidados de verdad —no administrados— rinden, crean y se quedan. Pero aparece como consecuencia, no como consigna. Aquella reunión de 2005 invirtió la secuencia y, con las mejores intenciones, convirtió la salud en un medio. La pregunta que Davies deja sobre la mesa no admite término medio cómodo: cuando cuidamos la salud mental de nuestra gente, ¿lo hacemos para que sane, o para que produzca? De la respuesta depende, en buena medida, que el cuidado sea genuino o apenas una forma más eficiente de adaptación.
