Según consigna RH Management a partir del informe Creating People Advantage 2026, elaborado por la consultora BCG y Wfpma (World Federation of People Management Associations) , la transformación digital y la incorporación de inteligencia artificial se consolidaron entre las principales urgencias de la gestión de personas a nivel global, aunque las capacidades actuales de las áreas de RH todavía aparecen rezagadas frente a esa demanda.
El estudio, basado en más de 7.000 respuestas de líderes de RH y de negocio en 115 mercados, muestra que la presión sobre la función de personas ya no se limita a la administración de procesos. Hoy, el área es evaluada por su capacidad de generar valor de negocio, mejorar la productividad y acompañar los cambios organizacionales en un contexto marcado por la aceleración tecnológica.
En ese escenario, uno de los hallazgos más relevantes del reporte es el crecimiento de las soluciones digitales como prioridad futura. Este tema fue el que más avanzó frente a la edición anterior del estudio, con un ascenso de 13 posiciones en el ranking de relevancia. Sin embargo, esa mayor importancia estratégica no se traduce todavía en un desarrollo equivalente de capacidades, ya que el propio informe ubica a este frente entre los de menor madurez actual dentro de RH.
Brecha digital
La distancia entre prioridad y ejecución también queda expuesta en el avance de GenAI dentro de la función. El informe indica que cerca de 70% de los encuestados ya utiliza esta tecnología en alguna medida, principalmente en reportes, aprendizaje y reclutamiento. Aun así, solo 38% le atribuye hoy una relevancia alta o fuerte dentro de su organización, lo que revela que la adopción inicial todavía no se consolidó como una transformación estructural.
A esa brecha se suman obstáculos concretos. Entre las principales barreras para introducir GenAI en RH, 51% de los encuestados menciona la privacidad de datos o el cumplimiento normativo. Luego aparecen la falta de expertise interna, con 45%; las preocupaciones éticas y de uso responsable, con 36%; y las restricciones de presupuesto o recursos, también con 36%. Además, 32% reconoce que su organización cuenta con procesos limitados o inexistentes para medir los riesgos asociados a esta tecnología.
El informe advierte que el problema no pasa solo por incorporar nuevas herramientas. También involucra la calidad de los datos, la infraestructura tecnológica, la coordinación de iniciativas y la disponibilidad de talento especializado. En muchos casos, RH enfrenta pilotos dispersos, pruebas aisladas o implementaciones sin una hoja de ruta clara, lo que dificulta escalar soluciones y traducirlas en mejoras sostenidas.
La presión por avanzar, además, crece en paralelo con una redefinición del papel del área. El estudio señala que 65% de los líderes senior considera a HR como un habilitador clave del negocio. Sin embargo, 51% identifica la carga administrativa como la principal barrera para que la función realice una contribución más estratégica. Esa tensión resume buena parte del momento actual: a RH se le exige liderar procesos de transformación, pero todavía dedica una parte importante de su energía a tareas operativas.
Del piloto
Frente a ese panorama, el documento plantea que la digitalización de RH no puede abordarse como una simple suma de aplicaciones o automatizaciones parciales. La recomendación es rediseñar procesos, revisar flujos de trabajo y conectar los sistemas de personas con los del negocio, de modo de integrar la tecnología a lo largo de todo el ciclo de vida del colaborador. La premisa es clara: escalar requiere transformar la arquitectura de la función, no solo modernizar fragmentos.
El estudio también vincula esta deuda digital con una brecha de capacidades más amplia. En paralelo a la incorporación tecnológica, las organizaciones deben desarrollar nuevas habilidades dentro de RH y en la fuerza laboral. Sin embargo, los datos muestran que ese proceso aún avanza con lentitud. Solo 54% de los encuestados utiliza matching basado en habilidades, 48% desarrolla programas estructurados de reskilling y apenas 11% cuenta con una taxonomía integral de habilidades a nivel empresa.
Ese retraso limita la capacidad de las compañías para responder con rapidez a los cambios del entorno. Para el informe, la transformación digital en la gestión de personas exige combinar tecnología, criterios de gobernanza, datos confiables y capacidades internas. Sin esa base, la IA corre el riesgo de quedar confinada a experiencias puntuales, sin impacto real sobre productividad, experiencia de empleado o toma de decisiones.
El reporte incluye, en ese sentido, el caso de una empresa tecnológica que desarrolló una capa de servicios con IA dentro de RH, automatizó consultas y transacciones frecuentes, simplificó flujos y redefinió roles para escalar capacidades digitales con supervisión humana. Según el documento, la adopción entre managers y ejecutivos superó 93%, 94% de los casos de RH fueron resueltos por el asistente virtual y más de cuatro quintos de las transacciones quedaron automatizadas. El ejemplo aparece como una muestra de que la escala es posible cuando la tecnología se integra con rediseño operativo, datos ordenados y mecanismos de control.
Valor negocio
A partir de estos resultados, Creating People Advantage 2026 sostiene que la agenda digital de RH dejó de ser complementaria. Las soluciones digitales, la analítica de personas, la automatización y el despliegue de GenAI forman parte del núcleo de decisiones que definirán la capacidad de la función para aportar valor en los próximos años. El desafío, según el informe, no se limita a modernizar procesos internos, sino a convertir esa transformación en una palanca concreta para el negocio.
En esa línea, el documento plantea que el futuro del chro estará marcado por cuatro movimientos centrales: generar valor de negocio desde RH, liderar la transformación digital y de IA, desarrollar capacidades de fuerza laboral y liderazgo, y sostener el cambio a través de gobernanza, nuevas conductas y accountability. La advertencia de fondo es que la brecha entre urgencia y preparación sigue abierta. Y, en un contexto donde la velocidad de cambio tecnológico se acelera, cerrarla aparece como una condición cada vez más decisiva para el lugar que RH ocupará dentro de la organización.
