En una entrevista con RH Management, Ignacio Fernández advirtió que el liderazgo organizacional atraviesa un momento de retroceso, marcado por el retorno de modelos autoritarios que, aunque pueden ofrecer resultados de corto plazo, no son sostenibles en el tiempo y terminan debilitando la colaboración, la confianza y la capacidad de creación de valor en las organizaciones.
El académico y autor, radicado en Madrid desde hace siete años, llegó a Chile para presentar su libro Prácticas del liderazgo efectivo. Desde esa experiencia, y a partir de su trabajo en distintos países hispanoparlantes, planteó que el escenario actual ha favorecido la reaparición de estilos más duros, centrados en la obediencia, la microgestión y el control. En su lectura, ese fenómeno no es casual, sino parte de un clima más amplio que ha legitimado nuevamente el uso del miedo como herramienta de poder.
Fernández sostuvo que hoy es posible identificar tres grupos de líderes dentro de las organizaciones. El primero está compuesto por quienes se sienten reafirmados en una lógica autoritaria y ven en el contexto actual una validación para ejercerla. El segundo reúne a directivos que entienden que el liderazgo debiera ir por otro camino, pero que están confundidos o paralizados por la presión por resultados y por un entorno más agresivo. El tercero, en cambio, está formado por quienes logran sostener una conducción firme y exigente, pero al mismo tiempo colaborativa, humana y basada en la confianza. A esos los define como los “líderes de la resistencia”.
“Veo una suerte de retorno del liderazgo autoritario, que creo que no tiene ningún destino, pero es lo que está pasando contextualmente”. A partir de esa afirmación, Fernández instala una tensión de fondo: aunque la evidencia muestra desde hace tiempo que los estilos autoritarios no generan resultados duraderos, hoy vuelven a ganar visibilidad y espacio en muchas organizaciones.
Rol de personas
Frente a ese escenario, la gestión de personas ocupa, en su opinión, un lugar decisivo. Más que administrar procesos o acompañar decisiones ya tomadas, las áreas de personas están llamadas a desempeñar un papel de lucidez, conciencia y resistencia dentro de las organizaciones. Fernández sostiene que, justamente porque conocen la evidencia, estas áreas pueden transformarse en una fuente de orientación en momentos en que vuelven a imponerse prácticas de maltrato, control excesivo y conducción basada en el temor.
“Yo creo que hoy día el rol de la gestión de personas puede ser un rol del líder de resistencia”. La definición no es menor, porque atribuye a los líderes de personas una responsabilidad política y cultural dentro de las empresas: sostener la colaboración, la equidad, la diversidad y la seguridad psicológica incluso cuando las señales del entorno empujan en la dirección contraria.
Según plantea, esa posición requiere coraje. No se trata de una resistencia ingenua ni frontal, sino de una capacidad para moverse con inteligencia en contextos adversos, sosteniendo prácticas que efectivamente generan resultados de largo plazo. En su reflexión, quienes opten por imitar el estilo autoritario terminarán arrepintiéndose, mientras que quienes logren preservar modelos facilitadores tendrán mejores condiciones para construir relaciones, procesos y resultados más sólidos.
Crisis de paradigma
La entrevista también amplía la discusión hacia una crisis de paradigma. Fernández plantea que hoy conviven tres sistemas de pensamiento. El primero corresponde a una lógica de logro a cualquier costo, basada en la codicia, el individualismo y la idea de que el fin justifica los medios. El segundo incorpora con fuerza la diversidad, la equidad, la inclusión y la calidad de vida, pero a veces pierde foco en los resultados. El tercero, que identifica como el más actual, integra el qué, el cómo y el para qué.
Bajo esta última mirada, el liderazgo del futuro no solo debe generar resultados, sino hacerlo con prácticas intransables de colaboración, horizontalidad y seguridad psicológica, al servicio de un propósito prosocial. Ahí, según Fernández, está emergiendo una nueva forma de conducir organizaciones: menos centrada en la figura individual del líder y más orientada a equipos capaces de desplegar talento diverso en torno a objetivos compartidos.
En ese punto, cuestiona de manera explícita el modelo del líder estrella, asociado a figuras individuales, mesiánicas o narcisistas. En su visión, ese imaginario va de salida. Lo que viene, afirma, son liderazgos que facilitan condiciones para que los equipos jueguen bien, más que liderazgos que concentran todo el mérito en una sola persona. Por eso insiste en que los resultados no los logran los líderes por sí solos, sino los equipos.
Talento y futuro
Para explicar esa idea, Fernández recurre incluso a ejemplos fuera del mundo empresarial. Menciona al Paris Saint-Germain y a su entrenador, Luis Enrique, como un caso de liderazgo efectivo, donde existe claridad en la conducción, pero también plena conciencia de que quien finalmente juega el partido es el equipo. La analogía le sirve para reforzar una idea central: los buenos resultados dependen de la riqueza de la interacción, de la diversidad del talento y de la capacidad de articularlo en función de un propósito específico.
Desde esa misma lógica, defiende la multiculturalidad, la diversidad y la participación como condiciones no solo éticas, sino también estratégicas para el desempeño organizacional. Su planteamiento es que los equipos que mejor funcionan hoy son aquellos capaces de integrar talentos distintos, más allá de categorías rígidas, identidades cerradas o esquemas jerárquicos tradicionales.
En el caso chileno, Fernández observa un panorama diverso, aunque relativamente mejor posicionado que otros países de la región en la incorporación de miradas colaborativas e intergeneracionales. Aun así, advierte que queda mucho espacio por recorrer y que el desafío sigue siendo promover más participación, más diversidad y más colaboración, no solo por convicción ética, sino porque eso produce mejores resultados y construye comunidad.
La reflexión deja instalada una conclusión clara: liderar en tiempos de retroceso no significa adaptarse al miedo ni replicar el autoritarismo, sino sostener con mayor convicción estilos de conducción que permitan desplegar talento, cuidar a las personas y producir valor de manera compartida. En ese escenario, la resistencia no aparece como una postura defensiva, sino como una forma de liderazgo consciente frente a un contexto que vuelve a tensionar los modos en que se ejerce el poder.
Revisa la entrevista completa aquí:
