La implementación de la ley 40 horas no se juega igual en todas las organizaciones. Mientras algunas áreas administrativas absorben el ajuste con relativa facilidad, las operaciones por turnos, los esquemas fabriles y la continuidad productiva abren un escenario más exigente. Desde Enap y Tresmontes Luchetti, dos gerentes de personas describen una transformación que combina cumplimiento, eficiencia y rediseño del trabajo.
Después de que el debate sobre las “40 horas en disputa” volviera a poner en tensión el sentido y alcance de la reforma, esta dimensión muestra la otra cara del problema: cómo la reducción de jornada se procesa puertas adentro en organizaciones donde no todas las funciones, turnos ni ritmos productivos admiten el mismo tipo de ajuste.
La implementación de la ley 40 horas está obligando a las empresas a mirar con más detalle la forma en que organizan el trabajo. Pero ese ejercicio no está ocurriendo de manera homogénea. Allí donde los espacios administrativos ofrecen margen para ajustar jornadas con menor fricción, las operaciones continuas, los turnos y los entornos fabriles están empujando discusiones más complejas sobre costos, productividad y sostenibilidad del modelo.
Ese contraste aparece con claridad en las miradas de Enap y Tresmontes Luchetti. Desde realidades operativas distintas, ambas compañías coinciden en que la reducción de jornada no puede ser leída solo como una exigencia legal. En la práctica, el proceso está revelando cuellos de botella, diferencias internas entre áreas y una necesidad cada vez más evidente de rediseñar la arquitectura del trabajo.
En Tresmontes Luchetti, el foco ha estado precisamente en esa adaptación diferenciada. Tomás Gumucio, gerente de personas de la compañía, sostiene que el impacto ha debido abordarse considerando la heterogeneidad de la operación. “Tenemos operaciones muy distintas, con operaciones fabriles, algunas con jornadas excepcionales, otras con realidades operativas muy distintas, con un funcionamiento de turnos muy distinto, y con mundos administrativos que nos han obligado a generar estrategias y una arquitectura de funcionamiento muy ad hoc para cada necesidad”.
Ritmos desiguales
La experiencia de la empresa muestra que la ley 40 horas no avanza al mismo ritmo en toda la organización. En el mundo administrativo, explica Gumucio, el camino ya estaba bastante adelantado. En cambio, en las áreas operativas el desafío sigue siendo combinar cumplimiento con eficiencia, evitando que la reducción de jornada impacte el funcionamiento del negocio.
Esa diferencia interna es relevante porque muestra uno de los rasgos más concretos de esta etapa: la implementación no solo reduce horas, también obliga a segmentar respuestas. No hay una fórmula única, ni siquiera dentro de una misma compañía. Lo que emerge es una lógica de adaptación según realidad operativa, con soluciones diseñadas en función de turnos, procesos y necesidades específicas.
Gumucio añade que el proceso también ha estado marcado por una dificultad regulatoria: tomar decisiones sin contar desde el inicio con todas las claridades esperadas. “Ha sido complejo tener que lidiar con tomar decisiones sin tener todos los dictámenes quizás de la manera más temprana que uno hubiera esperado”, afirma. Más que un detalle jurídico, ese punto se traduce en una tensión práctica para las áreas de personas, que deben avanzar en definiciones mientras la interpretación normativa termina de asentarse.
El ejecutivo sitúa, además, el debate en otro plano: el de la productividad. A su juicio, la reducción de jornada no reemplaza los esfuerzos previos en eficiencia, sino que se superpone a ellos y los intensifica. “Generalmente uno siempre vivía haciendo planes de productividad, buscando eficiencia, y este es como el doble y tercer clic de cómo, adicionalmente a temas de tecnología, de automatización, de procesos de mejora continua, uno lo inyecta como tenía que hacerlo con menos horas”, plantea.
Revisión interna
En esa lógica, la implementación de la ley 40 horas aparece también como un gatillante de revisión interna. Más allá de su complejidad, el proceso ha forzado a observar con mayor profundidad la estructura de las operaciones, los tiempos y las cargas de trabajo. “Nos ha permitido mirar las operaciones con un detalle que quizás antes no teníamos”, resume Gumucio.
En Enap, en cambio, el efecto se observa desde otro punto de partida. Andrés León, gerente corporativo de personas de Enap, explica que hasta ahora el impacto no ha sido significativo, debido a que la organización ya operaba con una jornada menor a 45 horas. “Nosotros teníamos una jornada de 42 horas y algo. Por lo tanto, hasta el minuto no ha tenido un impacto”, señala.
Sin embargo, esa relativa ventaja inicial no elimina la complejidad en las áreas sujetas a turnos. León distingue entre el mundo administrativo, donde el ajuste a 40 horas se ve manejable y podría expresarse en una menor carga los viernes, y las labores operativas, donde el escenario es bastante más exigente. Allí, sostiene, la reducción no se resuelve de manera lineal y abre un problema de reemplazos, costos y cumplimiento normativo.
Presión operativa
“Respecto de las labores que son de operación, labores que son en jornada y en turno, es bien complejo, porque no te da y te implicaría mucho reemplazo, que tiene un costo altísimo y que te pone en riesgo también el cumplimiento de la legislación, por exceso de sobretiempo”, advierte León. La afirmación instala uno de los nudos más sensibles de la discusión: cómo reducir jornada en sistemas continuos sin desordenar la operación ni encarecerla de forma crítica.
En ese marco, una de las alternativas evaluadas por la empresa es la incorporación de un quinto turno, una solución que también tiene un fuerte impacto económico. “Te abre la posibilidad de un quinto turno, que es muy caro, pero que, al parecer, los números apuntan a que sería más barato que el costo de mantener”, explica. Aunque León aclara que la medida todavía no se aplica plenamente, el solo análisis de esa opción muestra la magnitud del ajuste que puede exigir la ley 40 horas en operaciones intensivas.
Lo que dejan ambas experiencias es menos una conclusión cerrada que una señal de época. La reducción de jornada avanza, pero lo hace sobre estructuras de trabajo que no siempre fueron diseñadas para absorberla sin costos ni rediseños. Enap y Tresmontes Luchetti muestran que el debate ya no pasa únicamente por si la norma debe cumplirse, sino por cómo sostener ese cumplimiento en organizaciones donde productividad, turnos, continuidad y eficiencia forman parte del corazón del negocio.
En ese escenario, las áreas de personas no solo administran una transición legal. También están llamadas a traducir la ley 40 horas en decisiones operativas viables, capaces de equilibrar expectativas laborales con restricciones productivas. Y es precisamente en esa traducción donde se juega hoy una parte importante del verdadero alcance de la reforma.
