Por Lina de Giglio. Cultura organizacional. El amor en las organizaciones. Entornos laborales emocionalmente seguros. Conferenciante. Escritora.
Hay una frase que escucho con frecuencia cuando una organización atraviesa dificultades: “Tenemos que cambiar los resultados.”
La intención es comprensible. Sin embargo, con el paso de los años he aprendido que esa aspiración suele conducirnos a una pregunta equivocada.
Porque los resultados no son un punto de partida; son un punto de llegada.
Constituyen la expresión visible de una realidad mucho más profunda.
Cuando una organización pierde capacidad de innovar, aumenta la rotación o disminuye el compromiso, solemos intervenir directamente sobre esos indicadores.
Diseñamos nuevos procesos, revisamos incentivos, incorporamos tecnología, lanzamos programas de transformación.
Algunas de esas iniciativas funcionan.
Otras no.
Pero casi todas comparten un supuesto silencioso.
Creemos que modificando el resultado cambiaremos el sistema.
Mi experiencia me ha llevado, poco a poco, a invertir ese razonamiento.
Cada vez me interesa menos preguntar cómo cambiar un resultado.
Y mucho más comprender qué condiciones lo están generando.
Porque una organización nunca produce un resultado por casualidad.
Lo produce porque, de una u otra forma, su arquitectura invisible lo favorece.
Ésta es una idea que puede parecer incómoda pero precisamente por eso resulta tan importante.
Las organizaciones no producen únicamente aquello que desean producir.
Producen aquello que su infraestructura permite.
A veces, coincide con sus intenciones. A veces no.
Pensemos en una empresa que desea fomentar la colaboración:
- Invierte en herramientas digitales.
- Organiza actividades de equipo.
- Habla continuamente de trabajo transversal.
Sin embargo, mantiene sistemas de reconocimiento exclusivamente individuales.
¿Qué comportamiento terminará reforzando el sistema?
No aquello que declara, aquello que ejercita diaramente.
Las personas aprendemos extraordinariamente rápido a distinguir entre el discurso y las condiciones reales.
Y, casi siempre, adaptamos nuestro comportamiento a estas últimas porque los sistemas enseñan permanentemente cuáles son las reglas que verdaderamente organizan la vida cotidiana.
Por eso me interesa tanto hablar de arquitectura invisible.
Porque las condiciones actúan incluso cuando nadie habla de ellas.
No necesitan ser conscientes.
Basta con que sean consistentes: una conversación evitada, una decisión aplazada, una incoherencia repetida. Y también un reconocimiento oportuno o una escucha auténtica.
Todo ello modifica lentamente la capacidad del sistema para producir determinados resultados.
Las organizaciones funcionan de una manera muy parecida a un jardín.
Podemos concentrarnos en las flores o podemos observar el suelo.
Regar únicamente las flores produce un efecto inmediato, cuidar el suelo transforma la capacidad del jardín para seguir floreciendo.
La diferencia es enorme.
Y, sin embargo, solemos dedicar mucho más tiempo a las flores que al suelo.
Quizá porque el suelo trabaja en silencio. No reclama atención. No aparece en las fotografías.
Pero sostiene toda la vida que emerge sobre él.
Las condiciones organizacionales funcionan de la misma manera.
No ocupan el centro de las reuniones y no protagonizan los informes trimestrales. Sin embargo, determinan en gran medida aquello que esos informes mostrarán meses después.
Las organizaciones son sistemas vivos. Y los sistemas vivos rara vez responden bien a las simplificaciones. Entonces,
¿Qué estamos haciendo que se manifieste sin darnos cuenta?
Porque no sólo creamos aquello que buscamos. También creamos aquello que nuestras condiciones favorecen.
Y esa diferencia explica por qué organizaciones llenas de buenas intenciones obtienen, a veces, resultados profundamente incoherentes con sus valores.
Al final, toda organización termina pareciéndose a las condiciones que decide cultivar cada día.
Y quizá ésa sea una de las responsabilidades más profundas de cualquier líder: construir, con paciencia y coherencia, el tipo de organización capaz de generarlos de manera natural.
Porque los resultados nunca son el comienzo de la historia.
Siempre son el último capítulo de una arquitectura invisible que empezó a escribirse mucho antes.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
