Por RH Management
Hay una escena que se repite en empresas de todos los tamaños: un comité ejecutivo celebra resultados récord y, a la semana siguiente, lanza una “campaña de energía” con tips de respiración, una app de mindfulness y talleres de “gestión emocional”. En paralelo, los equipos siguen con sobrecarga, urgencias normalizadas, jefaturas que premian la disponibilidad permanente y evaluaciones de desempeño que castigan el error con un costo reputacional difícil de reparar. La pregunta incómoda no es si el bienestar es importante —lo es—, sino qué está intentando tapar cuando aparece como respuesta estándar al agotamiento.
En Chile, el trabajo cotidiano se vive sobre una base de tensión que no es solo subjetiva. El Estudio Zoom al Trabajo 2025 describe una “plataforma” marcada por incertidumbre económica, percepción de sueldos insuficientes e inequidad en la distribución de ganancias, y plantea explícitamente que la salud mental no puede seguir tratándose como responsabilidad individual, sino como resultado de sistemas laborales que deben rediseñarse. En el mismo estudio, el estrés laboral se mide como experiencia concreta (tensión, inquietud, nerviosismo, incapacidad de dormir por preocupación constante vinculada al trabajo), lo que ayuda a sacar la conversación del plano aspiracional y devolverla a lo que efectivamente se vive.
Si miramos el contexto material, la carga psíquica tampoco ocurre en el vacío: Ipsos reporta que 72% de las personas consultadas declara que su hogar tiene deudas, y que estas deudas se asocian a emociones como angustia (33%) y frustración (23%). No es un detalle: cuando la vida se organiza con presión financiera sostenida, el rendimiento deja de ser solo un KPI y se vuelve un asunto de supervivencia cotidiana. En ese escenario, el aparato psíquico trabaja “horas extra” incluso fuera de la jornada: anticipa, rumia, teme, se defiende.
Deseo capturado
El agotamiento laboral contemporáneo no se explica solo por horas de trabajo o mala administración del tiempo. Hay algo más estructural: el modo en que el trabajo se vuelve un organizador del deseo, y no solo de la agenda. En ciertos marcos de lectura —más cercanos a la teoría del sujeto que a la consultoría clásica— el capitalismo no opera únicamente extrayendo productividad, sino también orientando la economía libidinal hacia la promesa de rendimiento: reconocimiento, pertenencia, valor personal, incluso amor simbólico.
En El capital (Tomo I), Marx conceptualiza la plusvalía como el excedente producido por el trabajo y apropiado por el capital. La discusión puede sonar “ideológica” para algunos oídos corporativos, pero aquí conviene leerla como una herramienta descriptiva: ¿qué mecanismos permiten que un sistema obtenga excedentes sostenidos? La respuesta clásica es organizacional (procesos, tecnología, control). La respuesta psicoanalítica añade una capa: también se obtiene excedente cuando el sujeto participa con algo más que su tiempo; cuando entrega su energía psíquica, su identidad, su necesidad de reconocimiento.
En Lacan, el “plus-de-jouir” (plus de goce) nombra un excedente pulsional que no se reduce al placer y que se engancha a un circuito de repetición: algo “saca” el sujeto del esfuerzo mismo, incluso cuando ese esfuerzo lo desgasta. En el Seminario XVII: El reverso del psicoanálisis el plus-de-jouir aparece ligado a cómo los discursos organizan lazo social y circulación de goce. La homología entre plusvalía y plus de goce —trabajada, entre otros, por Samo Tomšič en El inconsciente capitalista— permite comprender por qué el sujeto no solo “debe” trabajar, sino que muchas veces se queda pegado al rendimiento como escena de valor personal.
Esto es crucial para las área de personas porque desplaza la pregunta: no basta con “reducir estrés” si el problema es un régimen de deseo capturado. El sujeto se convierte en emprendedor de sí, pero no necesariamente por libertad: porque el sistema ofrece una gramática afectiva donde rendir equivale a existir socialmente. El mandato ya no suena como orden externa, sino como opción: “puedes”. Byung-Chul Han lo describe en La sociedad del cansancio como un giro hacia una sociedad del rendimiento donde la positividad —la idea de que todo es posible si uno se gestiona bien— convive con depresión, cansancio y autoexplotación.
Si el control se internaliza, el síntoma también se privatiza. Y ahí aparece uno de los puntos más delicados para el mundo empresa: muchas políticas de bienestar funcionan como “soluciones correctas” para el nivel equivocado del problema. Se intenta reparar al individuo —su estrés, su resiliencia, su gestión emocional— cuando el núcleo está en el diseño del trabajo y en el tipo de lazo social que la organización produce. El Zoom al Trabajo 2025 lo dice con una claridad poco frecuente en estudios masivos: medir satisfacción año tras año sin cerrar brechas estructurales evidencia indiferencia organizacional, y el tránsito necesario es desde el “bienestar cosmético” hacia transformaciones que rediseñen cargas, eliminen liderazgos tóxicos, garanticen descanso real y acceso a atención psicológica profesional.
En términos psicoanalíticos, esto puede leerse como un desplazamiento: el conflicto que debería ser político-organizacional (carga, justicia, poder, distribución) se convierte en problema intrapsíquico (ansiedad, incapacidad de desconectar, “mala gestión”). El síntoma se vuelve “mi tema”, y la organización aparece como un telón de fondo inevitable. Christophe Dejours ha insistido durante décadas en que el sufrimiento laboral no es un accidente individual, sino un efecto de organización del trabajo, de sistemas de evaluación y de destrucción de cooperación. Su obra sobre El desgaste mental en el trabajo (pronto abordaremos esta perspectiva con más profundidad) es clave para entender por qué la intensificación del rendimiento no solo produce fatiga, sino daño en el lazo social que sostiene el trabajo bien hecho.
Salida ética
Si aceptamos que hay un “plus” que se extrae también del deseo, entonces la conversación de alto desempeño cambia de estatuto. Ya no se trata solo de balancear carga y recursos, sino de preguntarse qué tipo de subjetividad produce la empresa cuando transforma el cansancio en medalla y la disponibilidad total en prueba de compromiso. El riesgo es que la organización se beneficie precisamente de sujetos que se autoexplotan creyendo que se realizan.
Este punto es especialmente importante en contextos socialmente tensos, donde hablar de desigualdad o extracción de excedente activa defensas automáticas (“esto es marxismo”, “esto es ideología”). Pero la evidencia práctica obliga a no escapar: el estrés laboral definido como preocupación persistente e incapacidad de dormir por asuntos del trabajo, la ansiedad económica asociada a endeudamiento y angustia, y el llamado explícito a rediseñar condiciones estructurales describen un terreno donde la gestión “individualizante” queda corta.
Por eso, incluso desde un enfoque estrictamente gerencial, la pregunta correcta no es “¿qué taller falta?”, sino “¿qué estamos organizando para que el descanso sea imposible y la cooperación se debilite?”. Esa pregunta suele evitarse porque incomoda: obliga a mirar el goce que sostiene el rendimiento. No el goce como placer simple, sino como ese excedente que engancha al sujeto a circuitos de repetición: el cierre, el prestigio de ser indispensable, el alivio de no sentirse reemplazable, la identidad de “alto performer”.
En culturas donde el reconocimiento se entrega a cuentagotas, el rendimiento se vuelve moneda afectiva. El sujeto se queda trabajando no solo por exigencia externa, sino porque ahí se juega algo de su lugar en el Otro: pertenencia, valor, mirada. Esa es la dimensión que no se corrige con mindfulness.
Para gerencias de personas, el desafío es diseñar condiciones donde el deseo no sea capturado por la lógica de la autoexplotación. Eso implica volver “decibles” temas que muchas veces se tratan como tabú: distribución de carga, derecho efectivo a desconexión, criterios de evaluación que no premien el sacrificio silencioso, gestión del error sin humillación, y liderazgo que no confunda control con dirección. Implica también reconocer que la salud mental no es un KPI de clima, sino un indicador de estructura: cuando se deteriora de forma sostenida, algo del sistema está funcionando “bien” para producir resultados, pero “mal” para sostener sujetos.
La interpelación final no es moralista; es estratégica y ética a la vez: ¿su empresa está construyendo desempeño o dependencia? ¿Está promoviendo compromiso o adicción al rendimiento? ¿Está gestionando salud mental o administrando síntomas para mantener el modelo intacto? Si revisar el rendimiento sin revisar el goce que lo sostiene es seguir alimentando la misma maquinaria, entonces el verdadero liderazgo en personas no será el que agregue beneficios, sino el que se atreva a tocar la arquitectura invisible del trabajo: la que convierte el cansancio en norma y la autoexigencia en identidad.
