Andrés Pucheu, académico de la Universidad de los Ande. Doctor en psicología, MBA. Autor de artículos y libros como “Coaching para la Eficacia Organizacional”; “Lo que cambia son las personas” y “Desarrollo y Eficacia Organizacional”.
El trabajo en equipo es un requerimiento fundamental en cualquier organización profesional, desde hospitales a empresas dedicadas a la gestión de proyectos. Ahora bien, no todos los equipos son iguales y al intervenir en la mejora del desempeño la experiencia indica que debemos discriminar los niveles de exigencia en cada uno de los tres elementos centrales en el funcionamiento de un equipo: El primer elemento se refiere a que cada miembro puede asumir diferentes roles dependiendo de las tareas y desafíos que enfrenta el equipo. En otras palabras, los miembros del equipo deben contar con un stock suficiente de competencia en liderazgo, negociación, apoyo, manejo de contrapartes, planificación, control y las capacidades técnicas de su especialidad. El segundo elemento es que los objetivos y criterios deben ser aclarados y compartidos, lo que permite la autonomía y descentralización asociada a la flexibilidad de los roles. Finalmente, en tercer lugar y como factor clave, el equipo debe lograr la confianza y manejo de la ansiedad que le permita cuestionar sus propias creencias y límites, analizando los problemas de manera creativa e innovadora.
Figura 1: Tres elementos esenciales del trabajo en equipo
Si bien los tres elementos siempre están presentes en alguna medida, el nivel que debe ser alcanzado en cada uno dependen a su vez de otras dos variables: a) El grado de variabilidad necesario en los procesos de trabajo; y b) El tipo de relaciones que los miembros del equipo deben establecer con otros miembros de la organización, sus usuarios o clientes, proveedores y demás contrapartes.
La variabilidad en los proceso de trabajo puede ser clasificada en tres grandes grupos. El primero son los procesos estables, como las líneas de montaje o la contabilidad tributaria. Dos características determinantes de estos procesos es que son artificiales y que las personas se relaciona fundamentalmente a través de artefactos, como normas, formularios o informes. Un segundo tipo de proceso incluye a aquellos en que se puede identificar etapas o ciclos, pero que naturalmente varían debido a que se producen en seres vivos, como el aprendizaje, la cura de una enfermedad o el desarrollo. Normalmente aquí ya se requiere algún grado de discrecionalidad por parte de los sujetos que intervienen, ya que deben poder ajustar su comportamiento a las condiciones específicas y concretas que deben manejar. Por esto sus procesos de entrenamiento suelen ser más largos y, en la medida que la supervisión es más costosa, se requiere de su compromiso y motivación, como ocurre en el caso de una enfermera o un profesor, por mencionar un par de ejemplos típicos. En tercer lugar encontramos los procesos adhocráticos, es decir aquellos en que lo esencial es precisamente innovar, adaptándose a condiciones únicas o incluso forzando un cambio en la actividad de los usuarios. Encontramos ejemplos de este tipo de procesos en la planificación orientada a identificar atributos diferenciadores o ventajas competitivas, así como en equipos que deben realizar diagnósticos y planes de trabajo multidisciplinarios.
