Por Felipe Ossandón Saball, profesor de Estado en historia y geografía, titulado en la Usach. Magíster en gestión y políticas públicas, titulado en ingenería industrial de la Universidad de Chile. Fue jefe de gabinete de la Dirección del Trabajo entre 2006 y 2010.
Si bien continuamos viviendo los efectos del Covid-19 en sus distintas variantes, parece evidente que el impacto de la crisis sanitaria sobre la actividad productiva ha ido quedando atrás. Muchas empresas han retomado sus niveles de actividad, ya sea mediante teletrabajo o en modalidad presencial y las cifras de empleo han comenzado a remontar. En este contexto, vale la pena mirar retrospectivamente una estrategia para sortear la pandemia que fue ampliamente utilizada por distintos tipos de empresa, pero escasamente comentada en los medios y espacios de reflexión, recurrir a sus propios trabajadores como fuente de financiamiento, bien como prestamistas, bien como donantes de recursos para mantener su liquidez.
Esto se implementó, básicamente, mediante la rebaja de sueldos base y/o beneficios individuales o colectivos durante un plazo determinado (que en algunos casos se extiende hasta hoy) o en otros casos la suspensión del pago de algunos beneficios o de parte del sueldo base, con el acuerdo de devolución futura de dichos dineros en un plazo determinado.
En algunos casos, estas rebajas se aplicaron de forma pactada con los sindicatos, los que, sometidos a una situación crítica, tenían un escaso margen de negociación al respecto o bien se aplicaron de forma unilateral por parte de las empresas, mediante el recurso de hacer firmar a los trabajadores y trabajadoras anexos de contrato individual en los que renunciaban a parte de sus ingresos, bajo la amenaza de despido.
En el caso de una conocida multilatina de transporte con sede en nuestro país, la rebaja operó en primer lugar de forma unilateral, mediante la firma de anexos individuales que pasaban incluso por encima de lo pactado en los instrumentos colectivos, con despidos efectivos de quienes no firmaban los anexos y con una muy posterior conversación y acuerdo con los sindicatos sobre una realidad previamente configurada mediante esta acción unilateral. Esta expropiación unilateral de los dineros de sus trabajadores y trabajadoras es una de las dimensiones que se ventilan en el juicio de reorganización financiera que actualmente tiene dicha empresa, en el Estado de Florida.
¿Es posible aprender algo de estas experiencias? ¿Vale la pena tratar de hacer una evaluación genérica de las mismas? Como asesor sindical y habiendo conocido de cerca a más de una decena de ellas en distintos rubros productivos, tales como transporte, alimentación, comunicaciones y artes escénicas, creo que es importante mirar lo sucedido.
Lo primero es entender que las remuneraciones pactadas son propiedad de los trabajadores y trabajadoras. El dejar de pagarlas o reducirlas de forma unilateral es simplemente un robo. No tiene otro nombre. La firma de anexos de contrato individual forzados tácita o explícitamente no aligera la naturaleza del acto. Al igual que otras prácticas expropiatorias, como el no pago de cotizaciones previsionales, el silencio de los gremios del mundo empresarial y de las autoridades es una muy mala noticia.
En el caso de aquellas empresas que convocaron a sus organizaciones sindicales a concurrir a acuerdos de rebaja o suspensión temporal de salarios o beneficios la situación es distinta. A pesar de lo acuciante de la crisis, optaron por abrir una conversación con los trabajadores y trabajadoras mediante sus representantes y permitieron en mayor medida ir construyendo estrategias conjuntas de salida.
Obviamente, los sindicatos que avanzaron en estas conversaciones requirieron compromisos a cambio. En algunos casos pactaron las condiciones de retorno de los dineros a los trabajadores y trabajadoras. En otros, establecer compromisos de mantención del empleo y no despidos a quienes suscribiesen estos pactos, o garantizar las condiciones de devolución en caso de despido.
Estos diálogos fueron más fructíferos cuando se hicieron con los antecedentes y la información sobre la mesa. Cuando las empresas abren su realidad a los sindicatos, encuentran normalmente contrapartes más atentas y dialogantes que cuando se les exige a los y las dirigentes un “acto de fe” sobre los dichos de las gerencias.
Otro elemento relevante en estos diálogos fue el hecho de que los sacrificios fueran o no compartidos por todos los estamentos de la empresa. Hubo casos donde las reducciones solicitadas o exigidas a los trabajadores eran superiores a las operadas sobre el estamento gerencial y hubo casos también donde, tras haber realizado incluso dos pactos sucesivos de reducción y suspensión de beneficios, los sindicatos se enteraron meses después, que los altos ejecutivos de una corporación habían cobrado uno de los beneficios que los trabajadores y trabajadoras habían resignado.
Entonces, a mi juicio, aún con todas las implicancias negativas que tuvieron estas estrategias, allí donde se realizaron de buena forma, permitieron a las empresas sortear la crisis minimizando en lo posible los perjuicios sobre la confianza y las relaciones laborales. En aquellas en que estas estrategias se implementaron de mala forma, al perjuicio directo sobre los ingresos del trabajador y trabajadora se sumó un perjuicio relevante en las relaciones y climas laborales al interior de la empresa, que obviamente tendrá consecuencias futuras.
¿Qué elementos distinguen las unas de las otras? A mi juicio cinco: transparencia, respeto, reciprocidad, certeza, beneficios compartidos.
Transparencia para dar a conocer la situación de la empresa, la estrategia de negocios en la cual se enmarca la medida (suponiendo que hay una) y las expectativas que fundan aquellos recortes que se solicitan.
Respeto por la contraparte, negociando con las organizaciones de trabajadores y trabajadoras y no imponiendo anexos de contrato individual a salto de mata. Respeto en la conversación, planteando los problemas y las propuestas, pero estando dispuestos a que el sindicato plantee alternativas distintas o se niegue total o parcialmente a lo propuesto.
Reciprocidad, entendiendo que se está accediendo al patrimonio de los trabajadores y trabajadoras y que ese patrimonio debería ser restituido en las mejores condiciones posibles. Los empleados y empleadas no son un banco gratuito de último recurso. Reciprocidad, también, entendiendo que el sacrificio solicitado o exigido a los trabajadores debe ser igual o inferior, y debe aplicarse después y en menos tiempo, que el aplicado al estamento gerencial. La manida frase de “todos somos trabajadores de la empresa” no puede soslayar las enormes diferencias salariales en su interior y por lo tanto, no puede esconder que la carga será siempre mucho más gravosa para aquellos que menos ganan.
Certeza, entregando una planificación clara de aplicación de la medida y pactando la misma en los instrumentos colectivos, transformándola así en un compromiso exigible ante la autoridad.
Beneficios compartidos, en tanto si la estrategia es exitosa, el futuro post crisis debe ser mejor para ambas partes, capital y trabajo. Ayudar a salvar una empresa para perder el empleo o mantenerlo en peores condiciones suena más a estafa que a esfuerzo común.
Hemos aprendido, una vez más, que las empresas deben abrirse al diálogo social real en su interior, generando espacios efectivos de conversación con los sindicatos, más allá de las exigencias legales de los procesos de negociación colectiva.
El nuevo gobierno que asumirá el 11 de marzo ha planteado en su programa la incorporación de instituciones formales de participación de los trabajadores en la dirección de las empresas. La oportunidad de discutir y sistematizar nuevas formas, más profundas y efectivas de diálogo entre capital y trabajo, estará abierta en los próximos meses.
En ese sentido, aprender de lo que se hizo en estos dos años críticos, es muy relevante.
Y tu empresa, ¿cómo sobrevivió a la pandemia?
