RH Management revisó la “Guía técnica para la promoción del buen trato y la protección de la salud mental” de la Achs, documento que reúne evidencia nacional e internacional y entrega herramientas para prevenir la violencia laboral, especialmente en el sector público, mediante intervenciones que actúen sobre sus causas, involucren distintos niveles de la organización y permitan evaluar sus resultados en el tiempo.
El documento parte de una premisa: la violencia laboral es un fenómeno complejo que puede adoptar formas físicas, psicológicas o sexuales, además de expresarse mediante conductas incívicas que vulneran las normas de respeto mutuo. La guía recoge la definición de la OIT, que la describe como un “conjunto de comportamientos y prácticas inaceptables, o amenazas de tales prácticas”, capaces de causar daño físico, psicológico, sexual o económico.
En Chile, las investigaciones desarrolladas desde mediados de la década de 2000 han identificado distintos factores organizacionales asociados al fenómeno. Entre ellos aparecen la falta de reconocimiento, las elevadas demandas psicológicas y emocionales, los liderazgos destructivos, los conflictos o ambigüedades de rol y la percepción de injusticia organizacional. A la vez, un adecuado clima de seguridad psicológica y una gestión efectiva de los conflictos pueden actuar como factores protectores.
Más que capacitar
Uno de los antecedentes centrales de la guía surge de una revisión de 114 artículos que reportaron intervenciones para prevenir la violencia o promover el buen trato. De ese conjunto, un 78% desarrolló intervenciones consideradas efectivas y mostró algún tipo de mejora después de su implementación.
Los programas de entrenamiento para prevenir la violencia fueron la estrategia más frecuente, representando un 69% de las intervenciones revisadas. Les siguieron las modificaciones del ambiente de trabajo, con un 19%; los programas de entrenamiento para promover el buen trato, con un 8%; y las intervenciones de mindfulness o similares, con un 5%.
Entre las intervenciones que reportaron resultados efectivos, el 39% mostró mejoras en conocimientos o formas de afrontamiento de la violencia, mientras que un 36% registró disminuciones en eventos de violencia. En menor proporción se evaluaron resultados relacionados con salud mental, conductas cívicas, prácticas de gestión, liderazgo, trabajo en equipo, confianza e intención de renuncia.
La evidencia, sin embargo, no lleva a concluir que capacitar sea suficiente. La guía advierte que las capacitaciones constituyen solo una de las herramientas disponibles y que las estrategias que actúan sobre distintos niveles de la organización pueden ser más efectivas que las acciones aisladas. El objetivo debería ser generar cambios tanto en los ambientes de trabajo como en las relaciones interpersonales.
Por esa razón, el diagnóstico ocupa un lugar central. Una capacitación genérica puede transmitir conocimientos, pero tener un efecto limitado si no responde al problema real de la institución. El documento plantea que las causas de la violencia y los conflictos varían según cada contexto, por lo que antes de intervenir se deben identificar factores como la carga de trabajo, los estilos de liderazgo, los sistemas de compensación, el apoyo de las jefaturas y los equipos, la justicia organizacional y las desigualdades de poder.
Liderazgo preventivo
La guía también destaca el papel de las jefaturas en la prevención de la violencia laboral. Sus decisiones influyen tanto en aspectos estructurales, como normas, protocolos y supervisión, como en factores relacionales vinculados con apoyo social, comunicación y resolución de conflictos.
En ese escenario, la prevención exige que las jefaturas sean capaces de identificar señales tempranas, activar mecanismos formales de gestión de incidentes y transmitir de manera consistente, también a través de su propio comportamiento, que las conductas violentas no son aceptadas. La capacitación de quienes ejercen funciones de liderazgo y la institucionalización de sus responsabilidades son señaladas como condiciones necesarias para sostener las intervenciones.
A esto se suma el concepto de infraestructura ética, entendido como el conjunto de sistemas formales e informales que orientan el comportamiento frente a conductas inadecuadas. Los primeros incluyen políticas, códigos, mecanismos y procedimientos explícitos; los segundos corresponden a los valores compartidos y a la forma en que esas reglas se aplican cotidianamente. Para que ambos funcionen, la guía plantea que deben ser comprendidos por las personas y acompañarse de formación en ética y convivencia.
El documento también diferencia entre prevenir la violencia laboral y promover el buen trato. Mientras la prevención apunta a controlar factores de riesgo y reducir la ocurrencia de hechos violentos, el buen trato busca fortalecer condiciones relacionales, comunicativas y éticas que favorezcan interacciones respetuosas. En otras palabras, disminuir los episodios de violencia no garantiza por sí solo una cultura basada en la dignidad, la cooperación y el respeto mutuo.
Cambios sostenibles
Para consolidar ese enfoque, la guía propone actuar simultáneamente en los niveles individual, grupal, de liderazgo y organizacional. Entre las acciones posibles aparecen la formación en ética y convivencia, la generación de espacios de discusión ante conflictos, los mecanismos grupales de apoyo frente a violencia externa y el fortalecimiento de competencias de las jefaturas en gestión de conflictos y justicia organizacional.
También recomienda que las organizaciones definan colectivamente qué entienden por buen trato y establezcan planes permanentes con indicadores de seguimiento. El diálogo adquiere especial relevancia porque las personas no necesariamente interpretan de la misma manera qué comportamientos son violentos o incívicos. Contar con definiciones compartidas permitiría establecer límites más claros y actuar de manera coherente.
La evaluación completa el proceso. El documento propone monitorear el compromiso de la dirección, el foco de las intervenciones en las causas del riesgo, la existencia de medidas de corto, mediano y largo plazo, la incorporación de distintos niveles organizacionales y la definición de indicadores que permitan verificar su efectividad. Así, la prevención de la violencia laboral deja de reducirse a una capacitación o protocolo y pasa a entenderse como una estrategia continua de gestión de personas, salud mental y cultura organizacional.
RH Management invita a profesionales de gestión de personas, liderazgo, operaciones, compensaciones, tecnología y transformación organizacional a participar en el “Estudio cuantitativo RHM 2026: El trabajo en transformación”. La iniciativa busca reunir evidencia sobre las principales tensiones, brechas y desafíos del mundo laboral en Chile. Participa aquí: https://es.surveymonkey.com/r/TN7FGH7
