Por Mónica Ossa Rojas. Abogada colaborativa – Mediadora – Especialista en Negociación y Resolución Colaborativa de Conflictos
En la gran mayoría de las empresas chilenas hay una creencia que vale la pena desarmar. Se piensa que el equipo laboral que asiente y ejecuta es el equipo ideal. Reuniones sin fricción, decisiones sin objeciones, gente reservada. Se lee como buen clima, alineamiento, madurez y –casi siempre– es lo contrario.
Hace un tiempo escribí en estas páginas que el conflicto no es un problema que haya que hacer desaparecer, sino una alerta del sistema, información sobre algo que merece atención. Si uno se toma esa idea en serio, aparece una pregunta incómoda: ¿de qué sirve una señal que nunca llega a quien tiene que leerla?
Porque eso es, exactamente, lo que ocurre cuando un equipo calla. El conflicto no se fue. Se mudó. Está en el pasillo, en el chat privado, en la conversación en voz baja sobre el problema que nadie nombró en la sala de reuniones. El desacuerdo sigue ahí, sólo que migró a un lugar donde ya no sirve para nada, donde no corrige decisiones ni mejora propuestas y apenas alcanza para erosionar la confianza. Peter Coleman, académico de la Universidad de Columbia y especialista en resolución de conflictos, dice sin rodeos que “el conflicto suprimido no desaparece, corroe”.
La buena noticia es que lograr que el equipo pueda expresar lo que piensa se construye y no con grandes gestos. A veces empieza con una pregunta. Hay líderes que abren sus reuniones importantes con una variante de ésta: “¿Qué es lo que más les preocupa de este tema y que probablemente nadie va a mencionar?”. Entonces se produce un temeroso silencio que puede ser infinito o bien, lo innombrable sale a la luz. Lo que determina si esa señal llega o se va al pasillo tiene nombre. Amy Edmondson, profesora e investigadora de Harvard Business School, lo llamó seguridad psicológica, y conviene precisar qué es, porque se malentiende seguido. No es “buena onda”, ni llevarse bien, ni evitar los roces. Es la creencia compartida de que uno puede hacer una pregunta, evidenciar un error o discrepar sin quedar expuesto. Dicho de otro modo, no es lo que apaga el conflicto, es lo que permite tenerlo de frente.
Esa seguridad no aparece sola. Alguien tiene que generarla, y una de las formas más concretas de hacerlo es el diálogo colaborativo. No es una técnica de buenas maneras. Es abrir el espacio donde aparece la disposición genuina a escuchar, sostener las preguntas que invitan a hablar en lugar de cerrar, y saber profundizar en lo que una crítica no dice en voz alta. Nada de eso es intuitivo. Se aprende y se entrena, como cualquier otra competencia, y no llega con el cargo ni con los años. Un equipo es seguro de verdad cuando existe un facilitador que se ha formado para conducir conversaciones y discusiones de otro modo.
Ahí entra una distinción que tomo de mi formación en programación neurolingüística que aquí calza con precisión: toda conducta tiene una intención positiva. Si eso es así, toda crítica lleva también el germen de algo que alguien quería cuidar o construir, aunque haya salido en forma de reparo. El trabajo no es defenderse de la crítica ni aceptarla tal cual. Es saber encontrar esa intención, transformarla y devolverla a la conversación. Ahí suele estar la puerta de entrada para mejorar una idea, un proyecto, una propuesta.
Conviene anticipar la objeción más común, y la más razonable: si abro la puerta para que todos digan lo que piensan, ¿termino con una reunión de quejas?. Es una preocupación legítima, y la respuesta está en una distinción que Edmondson hace y que casi nunca se cita. La seguridad psicológica no reemplaza la exigencia, la acompaña. Un equipo donde la gente se siente cómoda pero a nadie se le piden cuentas no es un equipo seguro, es un equipo tibio. Y uno donde se exige mucho pero nadie se atreve a hablar, vive en ansiedad permanente. El lugar donde aparecen el aprendizaje y el buen desempeño es el cruce de las dos, alta confianza y alta exigencia al mismo tiempo. No se trata de bajar la vara para que la gente hable, sino de subir ambas a la vez.
Por eso nos generan desconfianza los equipos donde todos están siempre de acuerdo. El acuerdo permanente no es sinónimo de sintonía porque los equipos sanos debaten y la fricción no es el problema. La discusión bien conducida es la prueba de que la señal está circulando por donde debe.
Me tocó trabajar con un equipo comercial que durante años había sido el más creativo de su empresa. Proponían, cuestionaban, mejoraban procesos sin que nadie se los pidiera. Hasta que llegó un gerente nuevo, orientado a resultados rápidos, que no era autoritario pero tenía poca paciencia con lo que se saliera de su plan. Cada idea distinta recibía el mismo “Interesante, pero enfoquémonos en lo que ya decidimos”. En seis meses, el equipo dejó de proponer. Las reuniones se volvieron monólogos y tres personas clave renunciaron buscando “nuevos desafíos”. No era un problema de talento pero éste simplemente había dejado de llegar a los proyectos.
Conviene no romantizar el costo de ese silencio, porque es medible. Un estudio de MIT Sloan encontró que una cultura tóxica es el factor que mejor predice la rotación, unas diez veces por sobre la compensación económica. La gente se va de un lugar porque dejó de poder decir lo que piensa donde corresponde. En Chile, el clima laboral dejó de ser un asunto de buena voluntad. Hoy, las organizaciones se ven forzadas a reconocer los problemas de clima laboral, además de medirlos, gestionarlos y demostrar acciones preventivas. Se evalúa y se registra. Lo interesante, para quien lo mira a tiempo, es que la misma seguridad psicológica que destraba las conversaciones es la que baja ese riesgo.
Hay una paradoja en la investigación de Edmondson que resume todo esto mejor que cualquier consejo. Al estudiar equipos médicos, encontró que los de mejor desempeño reportaban más errores que los de peor desempeño. No porque se equivocaran más, sino porque se sentían seguros para reconocerlos a tiempo. Los otros se veían impecables en el papel mientras acumulaban, en silencio, los problemas que tarde o temprano iban a estallar.
Ningún equipo se vuelve seguro porque le pidan que hable. Se vuelve seguro cuando alguien con las capacidades, protocolos y formación para ello, media para que se dé la conversación que incomoda. Esa es la competencia que separa a un equipo donde se puede hablar con confianza de uno que aguanta en silencio.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
