Un 24% de los empleados de la Unión Europea combina actualmente el trabajo remoto con la presencialidad, pero las condiciones bajo las cuales funciona este modelo varían considerablemente. Un informe de Eurofound publicado el 27 de agosto de 2026 y revisado por RH Management analiza, a partir de datos de la European Working Conditions Survey 2024, estudios de caso y entrevistas a expertos, cómo los distintos grados de autonomía sobre el tiempo y el lugar de trabajo se relacionan con las condiciones laborales, el estrés, el apoyo de las jefaturas y la percepción de equidad.
Los datos identifican cuatro configuraciones dentro del trabajo híbrido. El 48% de quienes trabajan bajo esta modalidad tiene autonomía tanto para decidir su tiempo como su lugar de trabajo; un 17% cuenta con flexibilidad únicamente respecto de la ubicación; un 13% puede decidir sobre sus horarios, pero no sobre el lugar; y un 22% se encuentra en esquemas híbridos controlados, con escaso margen para elegir cuándo y dónde desempeñar sus funciones.
Las diferencias no se limitan a la forma de organizar la jornada. La investigación señala que una mayor autonomía se asocia con mejores condiciones laborales. Los trabajadores híbridos con más capacidad de decisión reportan mejores espacios de trabajo, mayor apoyo de sus jefaturas, una percepción más favorable de equidad y mejor acceso a información sobre riesgos de salud y seguridad ocupacional y estrés relacionado con el trabajo.
Autonomía y estrés
Uno de los contrastes más relevantes aparece en los esquemas híbridos con mayor nivel de control. Según los datos analizados, estas modalidades están vinculadas con niveles más altos de estrés tanto entre trabajadores sin responsabilidades de supervisión como entre quienes ejercen funciones de jefatura. La percepción de equidad, además, alcanza sus niveles más bajos dentro de este tipo de organización laboral.
El informe también detecta matices entre los diferentes modelos de flexibilidad. En las configuraciones donde los empleados pueden elegir el lugar desde el cual trabajan, pero no cuentan con la misma autonomía respecto del tiempo, existe una mayor utilización de herramientas informáticas para monitorear el desempeño. Es precisamente en esta modalidad donde se observa la mayor brecha en percepción de equidad entre supervisores y trabajadores sin funciones de supervisión.
La flexibilidad total tampoco elimina todos los desafíos. Los esquemas en los que las personas tienen autonomía tanto sobre el tiempo como sobre la ubicación se asocian con mayores exigencias cognitivas reportadas, especialmente entre quienes supervisan equipos. Así, los resultados muestran que ampliar la autonomía puede mejorar distintas dimensiones de la experiencia laboral, pero también exige nuevas capacidades para coordinar tareas, gestionar el desempeño y organizar equipos distribuidos.
Gestionar distinto
El trabajo híbrido introduce, además, dificultades de coordinación en entornos digitales fragmentados y nuevas tensiones entre confianza y monitoreo. A esto se suman desafíos asociados con la equidad y la inclusión, la cohesión de los equipos, el sentido de pertenencia, las brechas de información y capacidades, y la gestión de la sobrecarga y el estrés.
La investigación advierte sobre las limitaciones de trasladar sin modificaciones las prácticas tradicionales de gestión a los entornos híbridos. Una dependencia excesiva de las decisiones individuales de las jefaturas puede generar implementaciones desiguales, diferentes criterios de presencialidad y percepciones de injusticia entre los trabajadores. Frente a ello, plantea la necesidad de combinar marcos organizacionales claros con márgenes de flexibilidad que permitan responder tanto a las necesidades del trabajo como de las personas.
Esta transformación también modifica la función de los espacios de trabajo. Los casos estudiados muestran una tendencia a destinar el hogar a tareas que requieren mayor concentración y la oficina a actividades de colaboración, una diferenciación que aparece de manera más explícita en las organizaciones que ofrecen mayores niveles de flexibilidad. Sin embargo, persisten restricciones como espacios domésticos inadecuados, dependencia de oficinas tradicionales y un mayor uso de herramientas digitales y algorítmicas tanto dentro como fuera de las instalaciones de las empresas.
Nuevas capacidades
Para responder a estas tensiones, el estudio plantea que la gestión del trabajo híbrido requiere fortalecer capacidades de liderazgo vinculadas con la administración por resultados, la coordinación y el desempeño. Esto supone establecer objetivos claros, organizar los flujos de trabajo de acuerdo con las tareas y las necesidades de colaboración, utilizar intencionadamente los canales de comunicación y mantener instancias regulares de diálogo y retroalimentación.
El desafío implica también avanzar desde una supervisión centrada en las tareas hacia un rol de acompañamiento que apoye la autonomía de los trabajadores y asegure una participación inclusiva dentro de los equipos. En paralelo, las personas requieren competencias digitales y capacidades de autogestión para desenvolverse en modalidades más flexibles. El bienestar, por su parte, exige incorporar riesgos psicosociales como el estrés, el aislamiento y la sobrecarga digital dentro de la gestión de salud y seguridad laboral.
RH Management invita a profesionales de gestión de personas, liderazgo, operaciones, compensaciones, tecnología y transformación organizacional a participar en el “Estudio cuantitativo RHM 2026: El trabajo en transformación”. La iniciativa busca reunir evidencia sobre las principales tensiones, brechas y desafíos del mundo laboral en Chile. Participa aquí: Encuesta Estudio cuantitativo RHM 2026
