¿Todavía requerimos equipos de alto desempeño?

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Por Jorge Betzhold, profesor asociado Universidad del Desarrollo, docente Universidad de Chile, Pacífico Business School (Perú) y Esade (España).

Los líderes hemos sido evangelizados sobre el rol clave que poseen los equipos en las organizaciones, más aún, el mensaje ha sido que para lograr resultados superiores y sostenidos en el tiempo la clave es crear ventajas competitivas a través del despliegue de habilidades colectivas en la forma de Equipos de Alto Desempeño (EAD). Sin embargo, frente a los cada vez más comunes procesos de digitalización, automatización y robotización es pertinente reflexionar si simples dinámicas de grupos de trabajo serían suficiente. Por tanto, la pregunta para el nuevo mundo del trabajo que emerge es: ¿se requieren todavía Equipos de Alto Desempeño? La respuesta propuesta es: “sí, pero sólo en algunos casos.”

Para entender la respuesta es necesario revisar brevemente lo que es un EAD y su importancia. El concepto de EAD refiere a el nivel de mayor evolución de un equipo (nivel 4), en el que se logran generar mecanismos y dinámicas de trabajo que permiten gestionar conflictos y generar confianza, permitiendo un aumento en la cohesión grupal y un sostenido alto desempeño. Este proceso de evolución permite además una maduración articulada de la orientación a la relación de los miembros y a la resolución de tareas, siendo esta combinación adaptativa-táctica clave para explicar la capacidad de un EAD de alcanzar resultados superiores.

Los beneficios de los EAD se pueden articular en dos categorías generales:

  • Primer beneficio es que motivan un alto compromiso en cada miembro. Los estudios consistentemente registran que la experiencia de ser parte de estos equipos es descrita cómo energizante y motivadora por todos sus miembros. 
  • Segundo beneficio es lograr superar los resultados que se calculaban como posibles. La dinámica de un EAD le permite ir más allá de la eficiencia, por medio de liberar el potencial positivo de cada individuo y de la dinámica grupal, para lograr resultados excepcionales.

Sin embargo, como toda herramienta social que permite generar un valor diferencial requiere una inversión importante de recursos. Y es que los equipos no nacen, se hacen por medio de un proceso de desarrollo en el tiempo de dinámicas de trabajo. Esto implica que independiente del capital financiero que una organización posea y esté dispuesta a invertir en el desarrollo de equipos, será tiempo – el capital más escaso y valioso- el que es necesario para un proceso de maduración y evolución de un EAD.

Esta es la tensión organizacional de los EAD, en una mano presentan una serie de beneficios que los hacen deseables; en la otra mano requieren invertir recursos valiosos y limitados, lo que limita que sea realista expandirlos a todo lo que la organización realiza. Y es aquí donde entra en la ecuación el cambio en el mundo del trabajo qué está emergiendo, en que nuevas tecnologías se incorporan en la matriz productiva, transformando las organizaciones y su relación con el ecosistema.

En el contexto organizacional que está emergiendo, las organizaciones están rediseñando sus estructuras y emergen modelos híbridos, donde estas deben re-imaginar la articulación y contribución entre personas y nuevas tecnologías. Consideremos como ejemplo, el desafío de empresas de extracción minera que se encuentran actualmente diseñando nuevos centros integrados para gestionar operaciones en forma remota por medio de digitalizar, automatizar y robotizar faenas completas, desarrollando nuevos roles en personas que gestionarán excepciones, contingencias y aprendizajes.

En este escenario que emerge, el desafío de los líderes es recordar que cuando usted gerencie recursos, recuerde que debe administrar y controlar de acuerdo con los estándares establecidos, identificando posibles áreas de mejora continua en el uso efectivo y eficiente de dichos recursos. En estos casos, el consejo sería no invertir recursos en desarrollar EAD sino mantener grupos de trabajo – esto permite la respuesta funcional a este nivel de complejidad organizacional.

En cambio, cuando usted lidere personas, recuerde que debe inspirar, motivar y desarrollar por medio de articular un enfoque de remediación (aprendizaje basado en errores y problemas) con un enfoque apreciativo (aprendizaje basado en éxitos y fortalezas), cultivando así el potencial de cada persona. Es en estos casos que la mejor inversión que usted puede realizar es desarrollar Equipos de Alto Desempeño para que estas personas puedan generar ventajas competitivas para la organización.

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1 COMENTARIO

  1. Excelente enfoque Jorge, de mucho sentido, el correr tras el alto desempeño en ambientes ambiguos y contextos ágiles requiere una revisión respecto de su efectividad y la propuesta que planteas sugiere dirigir los recursos sobre aquellas tareas u objetivos que sí impactan, en la era de la necesidad por líderes carismaticos el valor se debe direccionar hacia las prioridades humanas de las organizaciones.

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