El viaje a Beijing duraba dieciocho horas. Para ahorrar, Yin-Heng Wei ocupaba uno de los asientos duros de la clase más barata y llevaba su propia comida. Cuando abrió un paquete de fideos instantáneos traído desde Taiwán, el aroma llamó la atención de otros pasajeros. Compartió los fideos y observó su entusiasmo. Así reconstruye Donald N. Sull, con la colaboración de Yong Wang, una escena decisiva de la trayectoria de los hermanos Wei en “Made in China”.

La anécdota tiene los ingredientes de una historia empresarial de intuición y fortuna. Su interés, sin embargo, está en lo que vino después: averiguar si aquella reacción expresaba una demanda más amplia, cuánto podían pagar los consumidores y cómo producir sin repetir los errores que habían consumido casi todos los recursos destinados a entrar en China continental.

Conviene distinguir los nombres. Ting Hsin es el grupo de los hermanos Wei, empresarios taiwaneses; Tingyi, la compañía alimentaria vinculada al grupo; Master Kong, la marca de sus fideos. El libro emplea Ting Hsin para referirse al conjunto de empresas controladas por la familia. Su investigación en China se desarrolló entre enero de 2003 y septiembre de 2004 y reconstruyó decisiones de los años anteriores. Es un caso histórico de aprendizaje empresarial.

Reconocer el error

Cuando Yin-Heng llegó a Beijing en 1988, tenía 28 años y un capital de 5,5 millones de dólares reunido entre familiares y amigos. La familia conocía el negocio de los aceites comestibles en Taiwán. En China continental encontró consumidores que usaban aceites de menor calidad y vio una oportunidad para ofrecer un producto superior.

El aceite Tinghao recibió una intensa campaña televisiva, pero costaba entre dos y tres veces más que los productos subsidiados disponibles en el mercado. Los consumidores reconocían su calidad y podían comprarlo como regalo ocasional. Para el uso cotidiano, resultaba demasiado caro. A las ventas insuficientes se sumaron los costos de transporte y distribución necesarios para mantener la calidad. El grupo terminó abandonando ese negocio.

El segundo intento reprodujo parte del problema. En 1991 lanzó rollitos primavera con materias primas superiores y publicidad que destacaba sus atributos. Nuevamente, el precio dificultó la compra. A fines de ese año, según la reconstrucción del libro, Yin-Heng había agotado casi todos los fondos destinados a China continental sin establecer un negocio rentable.

La repetición importa. El primer fracaso no produjo automáticamente una corrección suficiente. Los Wei volvieron a apostar por una calidad que esperaban convertir en ventas mediante promoción. El aprendizaje aparece cuando esa experiencia modifica una decisión posterior: el precio de los fideos debía quedar dentro de la capacidad de pago del consumidor al que buscaban llegar.

La observación en el tren abrió una pregunta. Las averiguaciones posteriores mostraron un mercado dividido entre fideos locales baratos y de baja calidad, y productos importados superiores, vendidos a precios fuera del alcance del comprador promedio. Los hermanos exploraron el espacio intermedio: un producto mejor que la oferta económica, a un precio considerablemente menor que el importado.

Todavía faltaba definir qué significaba “mejor” para esos consumidores. Los Wei carecían de experiencia en fideos y no podían suponer que los gustos de Taiwán se repetían en todas las regiones continentales. Según Sull, realizaron pruebas de sabor con decenas de miles de personas e introdujeron ajustes sucesivos. En ciudades del norte, como Beijing y Tianjin, detectaron preferencia por fideos gruesos de trigo y un sabor intenso a carne.

El contraste con Uni-President, otro grupo alimentario taiwanés, ocupa un lugar relevante en el estudio. La empresa introdujo sus fideos con sabor a camarón, exitosos en Taiwán, a un precio elevado y sin las pruebas locales descritas para los Wei. Sull atribuye buena parte de su desventaja inicial a haber trasladado una propuesta desde la casa matriz antes de comprender la demanda del nuevo mercado. Es la explicación del autor a partir de su comparación de casos; no permite aislar el gusto o el precio como causa única del resultado.

Probar antes

La investigación debía traducirse en una operación viable. Para reducir costos, los hermanos transformaron su fábrica de galletas de Tianjin en una instalación de fideos y recurrieron al apoyo de proveedores taiwaneses. La corrección involucró tanto el producto como la manera de producirlo: volver a ofrecer calidad a un costo incompatible con el precio elegido habría reproducido el problema del aceite.

Master Kong salió al mercado en agosto de 1992. El lanzamiento combinó conocimiento del consumidor, publicidad, relaciones con distribuidores y acuerdos con proveedores. La historia contiene decisiones comerciales y financieras que impiden atribuir todo el resultado a una buena degustación. Los datos ayudaron a precisar la oferta; hacerla llegar al comprador requirió recursos, negociación y ejecución.

Sull interpreta esa trayectoria como una sucesión de experimentos. Primero, pruebas de sabor; luego, adaptación de una línea existente y entrada en Beijing; después, mayor inversión en producción y distribución para ampliar la presencia nacional. Cada paso permitía aprender algo antes de comprometer más recursos. Vender en una ciudad, por ejemplo, todavía dejaba abierta la pregunta de si el producto funcionaría fuera de ella.

En su análisis, un experimento útil debe abordar una incertidumbre capaz de cambiar la decisión. Para los Wei, el precio podía volver inviable el negocio, como habían mostrado los intentos anteriores. El sabor era una apuesta central para diferenciar el producto. Probar sin saber qué se necesita averiguar puede generar actividad e información sin resolver el problema que enfrenta la empresa.

El libro describe una práctica de Tingyi que vuelve observable esa exigencia: comparar sus productos con los de competidores mediante pruebas de sabor a ciegas y lanzarlos solo si el 70% de los participantes prefería Master Kong. Ese porcentaje corresponde al criterio empresarial reportado por Sull. Su interés está en establecer una condición verificable para avanzar, aunque una preferencia en una degustación no garantiza por sí sola compras repetidas ni rentabilidad.

La expansión alcanzó una posición importante. Según los datos de AC Nielsen recogidos en el libro para diciembre de 2003 y enero de 2004, Master Kong reunía el 33% del volumen y el 44% de las ventas del mercado chino de fideos instantáneos. Las cifras describen ese período y distinguen cantidad vendida de valor de las ventas. Sirven para dimensionar el resultado comercial observado por la investigación, sin convertirlo en garantía de desempeño posterior.

Tampoco probar por etapas equivale a invertir siempre poco. Una vez identificada la oportunidad, los Wei ampliaron rápidamente su capacidad. La secuencia descrita por Sull busca que el compromiso de recursos incorpore lo aprendido. La expansión sigue siendo una apuesta: los resultados anteriores entregan información, pero dejan abiertas nuevas incertidumbres sobre mercados, operaciones y competidores.

Organizar el aprendizaje

En la explicación del libro, la cercanía con el mercado también tuvo una dimensión organizativa. Tres de los hermanos se instalaron tempranamente en China continental. La empresa facilitó además el traslado de gerentes taiwaneses y sus familias a Tianjin. Conocer al consumidor requería dedicar personas y tiempo a observar la operación desde el lugar donde ocurría.

Los hermanos distribuían responsabilidades en operaciones, relaciones comerciales, finanzas y marketing. Más adelante incorporaron ejecutivos con experiencia en otras compañías. Sull utiliza esa diversidad para examinar cómo distintos conocimientos pueden ampliar la comprensión de un problema. La presencia de perfiles diferentes ofrece recursos para discutir las decisiones; por sí sola no demuestra que toda discrepancia fuera escuchada o que existiera una cultura interna libre de conflictos.

Este es también el límite del material disponible. La investigación combinó entrevistas con directivos, documentos empresariales y fuentes publicadas, y comparó compañías exitosas con competidores de menor desempeño. Permite reconstruir decisiones y examinar la interpretación de quienes participaron. Su selección deliberada de casos exitosos no representa a todas las empresas chinas, y el relato de los dirigentes no equivale a una observación completa de la experiencia de sus trabajadores.

El propio recorrido de Ting Hsin impide presentar el aprendizaje como una capacidad adquirida para siempre. Después del éxito de los fideos, el grupo se diversificó en negocios como hipermercados y comida rápida. Esa expansión sobrecargó sus recursos y lo llevó a buscar socios externos. Haber comprendido una oportunidad no aseguraba comprender las siguientes ni disponer de capacidad para gestionarlas simultáneamente.

Sull subraya un recurso particularmente vulnerable: la atención de los directivos. Multiplicar iniciativas puede superar el tiempo disponible para examinarlas, acompañarlas y decidir cuáles deben continuar. En ese contexto, experimentar exige también seleccionar. La cantidad de pruebas dice poco si quienes deben aprender de ellas están demasiado dispersos para interpretar sus resultados.

El caso devuelve así el aprendizaje a decisiones concretas: qué supuesto revisar, qué evidencia buscar, quién se hace cargo y cuándo ampliar el compromiso. La experiencia de los Wei permite seguir esa secuencia, incluidos los momentos en que sus apuestas fallaron o su expansión desbordó sus recursos.

En aquel tren, los pasajeros aceptaron probar unos fideos. No estaban encargando una fábrica ni validando una expansión nacional. Entre su entusiasmo y la llegada de Master Kong a millones de compradores hubo investigaciones, ajustes de precio, acuerdos y decisiones de inversión. El aroma abrió una posibilidad. Convertirla en un negocio exigió seguir comprobando qué parte de aquella primera impresión se sostenía fuera del vagón.