Por Andrés Ossandón. Director Proqualitas Consultores
Según el Estudio de Transformación Cultural en Organizaciones Chilenas de Proqualitas, el nivel de avance hacia una cultura coherente, sostenible y ética alcanza apenas un 44% del total posible. Esta brecha no solo tiene implicancias culturales, también tiene efectos económicos medibles.
En efecto, la Association of Certified Fraud Examiners estima que las organizaciones pierden en promedio un 5% de sus ingresos anuales debido a fraudes e irregularidades éticas. El Institute of Business Ethics ha documentado que empresas involucradas en escándalos éticos experimentan caídas promedio del 18% en su valor de mercado (3). En contraste, las compañías reconocidas como las más éticas del mundo han superado a índices comparables en 24,6 puntos porcentuales durante cinco años consecutivos (4).
A pesar de estas evidencias, las metodologías de toma de decisiones éticas siguen siendo uno de los ámbitos menos desarrollados en la práctica organizacional. Los líderes reconocen su importancia, pero no siempre cuentan con herramientas concretas para abordar dilemas en contextos reales.
La literatura académica ha abordado este desafío a través de los Modelos Normativos de Toma de Decisiones Éticas. Un estudio reciente de Versteegt, van Dijke y Kaptein analizó 28 modelos desarrollados a lo largo de cuatro décadas (5). Sus aportes resultan significativos al identificar variables clave en los procesos de toma de decisiones y legitimar la deliberación ética como objeto de estudio en el management. Sin embargo, su adopción en contextos organizacionales ha sido limitada, en parte por su estructura secuencial rígida, su escasa flexibilidad ante nueva información y la distancia entre su formulación conceptual y las condiciones reales en que se toman decisiones.
En este marco, la coherencia ética en el Modelo de las 9E se define como la congruencia entre los valores que una organización declara y las decisiones que adopta, especialmente en situaciones de presión, ambigüedad o conflicto. Los valores adquieren legitimidad cuando operan como criterios reales de decisión y cuando existen mecanismos para reconocer y corregir desviaciones.
El Modelo de Coherencia Organizacional 9E comprende la organización como un sistema donde distintas dimensiones se influyen mutuamente: Ética, Estrategia, Ejemplaridad, Ejecución, Estructura, Energía interna, Experiencia del cliente, Evolución y Expresión. Ninguna opera de manera aislada; todas se configuran en la práctica cotidiana a través de decisiones, interacciones y aprendizajes acumulados. Fortalecer la coherencia ética supone, por tanto, integrar estas dimensiones en la práctica de decidir.
En la mayoría de los casos, las decisiones éticas no ocurren en abstracto ni en espacios de elucubraciones infinitas o en aulas académicas protegidas. Por el contrario, están situadas en sistemas concretos, atravesadas por incentivos, presiones, relaciones de poder, tiempos apremiantes y formas de comunicación complejas. En ese contexto, resulta útil contar con preguntas que permitan ordenar la deliberación sin complejizarla innecesariamente. Más que un procedimiento formal, se trata de instalar un hábito que pueda aplicarse en tiempo real y ser compartido por distintos niveles de la organización.
La metodología propuesta consiste en siete preguntas organizadas en cuatro momentos deliberativos. Su propósito es ofrecer un lenguaje compartido que cualquier líder pueda aplicar antes de tomar una decisión con implicancias éticas relevantes, independientemente de su formación en ética formal. La secuencia no es rígida puesto que cada momento puede activarse según las condiciones del contexto.
Momento 1: Escuchar y comprender
- ¿Qué sabemos con certeza y qué estamos suponiendo?
Distinguir hechos verificados de supuestos no confirmados. Hacer visibles los datos disponibles y reconocer los vacíos de información antes de avanzar.
- ¿A quién afecta y cómo?
Identificar los impactos en colaboradores, clientes u otros actores relevantes, considerando efectos en la experiencia y en la confianza interna y externa.
Momento 2: Ampliar y reconocer
- ¿Qué nos podría estar sesgando?
Reconocer presiones, intereses o sesgos que pueden estar influyendo en el juicio. Nombrarlos explícitamente es parte de la deliberación.
- ¿Qué otras alternativas estamos descartando antes de tiempo?
Ampliar el campo de opciones antes de decidir, evitando reducir el problema a las alternativas más inmediatas o aparentes.
Momento 3: Definir y calibrar
- ¿Qué valor o principio estamos priorizando, y es coherente con nuestro marco ético?
Hacer explícito el principio que orienta la elección y verificar su coherencia con los valores declarados por la organización.
- ¿Cumple con la normativa vigente y con nuestros propios estándares internos?
Verificar el cumplimiento legal y regulatorio, y contrastar la decisión con los estándares éticos que la organización ha sostenido y comprometido.
Momento 4: Sostener y comunicar
- ¿Podríamos explicar esta decisión abiertamente, y estamos preparados para asumir lo que implica?
Evaluar si la decisión resiste ser comunicada con transparencia, qué consecuencias concretas anticipa, y si la organización está dispuesta a hacerse cargo de ellas. Hay que recordar que toda decisión instala un estándar hacia el futuro.
Esta metodología puede integrarse como rutina deliberativa en instancias de gestión cotidiana, comités de decisión, procesos de auditoría ética y espacios de aprendizaje organizacional. Es especialmente útil para la prevención de riesgos éticos y para el análisis de situaciones donde los hechos ya se han producido. Las preguntas adquieren su mayor valor cuando se repiten y se incorporan en los espacios conversacionales de la organización, es decir, cuando dejan de ser un recurso individual y pasan a configurar una práctica colectiva, sostenida y legitimada.
Kaptein ha señalado que una cultura ética requiere condiciones organizacionales que la hagan viable. Treviño y Nelson destacan que el liderazgo influye principalmente a través de las decisiones que toma. En esa convergencia ambos autores coinciden en contar con criterios explícitos, prácticas deliberativas y mecanismos de explicación que permitan sostener la coherencia en el tiempo.
Incorporar preguntas simples, estructuralmente fundadas y aplicadas con consistencia contribuye a reducir la distancia entre lo que se declara, lo que se decide y lo que finalmente se hace. En definitiva, una mayor y mejor coherencia organizacional.
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Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
