Ser o no ser, lecciones sobre liderazgo

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Personajes shakesperianos en clave de management. La vigencia de sus textos tiene alcance hasta nuestros días y la gestión en las organizaciones contemporáneas no escapan a la reflexión que inspiró su obra literaria.  

“Los administradores deben ser líderes”, escribe Paul Corrigan en su libro Shakespeare on Management. “Sin importar lo que piensen que están haciendo, una cosa que ellos tienen que hacer es liderar”, agrega. Y como él, no son pocos los autores que han visto en las obras de Shakespeare un mensaje oculto sobre cómo liderar y administrar. Después de todo, el mismo Shakespeare fue un gran empresario, administró toda una compañía de teatro, contrató actores y se preocupó de la imagen corporativa de su teatro “The Globe”, en Londres. 

Shakespeare para managers, de Rolf Breitenstein, también rescata estas lecciones del famoso autor inglés y las actualiza para el mundo de hoy. Y es que, a más de 400 años después de su muerte, el bardo -al que el crítico literario Harold Bloom le atribuye “la invención de lo humano”- aún tiene algo muy importante que decir, y nosotros, algo muy importante que aprender. 

Enrique V, un líder inspirador

Imaginemos que una empresa está atravesando un pésimo momento financiero. Varios ejecutivos y empleados se han ido o han sido despedidos. Y el jefe, ante esta dramática situación, decide tomar medidas. Dentro de un par de días más realizará un importante negocio en contra de una multinacional que podría significar la quiebra absoluta o el repunte hacia el éxito. Pero para eso, necesita que los mejores ejecutivos y empleados decidan quedarse en la compañía. 

Al día siguiente, llega vestido como empleado, se camufla entre el resto de los colegas para que esta ficción funcione, supongamos que nadie lo reconoce y, a la hora de almuerzo, conversa y comparte con ellos, les pregunta por sus temores, sus anhelos e inquietudes. El lunes por la mañana -el día decisivo-, el jefe convoca a todos sus empleados en el salón del primer piso. En unas horas más se realizará la esperada transacción para salvar la compañía y necesita saber con cuántos hombres va a contar para esta nueva etapa de la empresa. Les está dando la oportunidad de irse con un buen finiquito bajo el brazo o quedarse y atenerse a las consecuencias, que podrían ser nefastas. Los empleados están expectantes y dubitativos a la vez. 

El jefe comienza diciendo: “We few, we happy few, we band of brothers” (Nosotros pocos, felices pocos, nosotros banda de hermanos). ¡Hermanos! Continúa: “Porque el que hoy derrama su sangre conmigo será mi hermano; por vil que sea, este día ennoblece su condición. Y los hombres que están ahora en la cama en Inglaterra se considerarán malditos por no haber estado aquí. Y tendrán su virilidad en poco cuando hable alguno que luchará con nosotros el día de San Crispín”. 

Ese día un puñado de soldados ingleses se enfrenta contra un millar de soldados franceses en la batalla de Agincourt, en 1415. El memorable discurso lo escribió William Shakespeare para el protagonista de su obra “Enrique V”. Su estrategia fue simple: se hizo uno más de los suyos y empatizó con sus sentimientos. No les ocultó información sino todo lo contrario, les expuso cuáles eran las condiciones del desafío y les inspiró a realizar la hazaña. Ese es un líder inspirador, que saca lo mejor de cada uno para trabajar por una visión de empresa común. Una lección que Shakespeare enseña para el día de hoy.  

Un líder al estilo de Ricardo III

“I am determined to prove a villian” (Estoy determinado a probarme como villano). Con esas palabras, con esa terminación, con esa voluntad, Ricardo III accede al trono, no sin antes pasar a llevar una larga lista de ejecutivos y altos funcionarios. Una vez convertido en jefe, se propone mantener a todos sus subordinados bajo control, con perversos incentivos de producción y eficiencia que a veces implica no almorzar o quedarse trabajando hasta tarde, sin aumento de sueldo por las horas extras.  

Monitorea sus computadores y páginas web, bloquea Facebook y hasta Gmail. A veces les promete comisiones extras si cumplen tal o cual meta, pero también los amenaza con reducir los beneficios del departamento de Bienestar so pretexto de ajuste financiero debido a la crisis económica. El comité paritario se ve restringido y el sindicato, asfixiado. ¡Ni un sólo café a media mañana está permitido! ¡Y se acabaron los paseos para ir al baño! 

También es un jefe adulador y, a base de piropos, saca provecho del talento de sus empleados para el beneficio propio. ¿Quedarán aún hoy jefes al estilo de Ricardo III? “Quiero rodearme de cabezas rubias estúpidas y jóvenes que no piensen; no me conviene alguien que me acose con una mirada demasiado inteligente”, dijo Ricardo III alguna vez. Y así, la misma estrategia que lo llevó al éxito, al poder y a convertirse en el gerente general de la compañía -despedir y contratar y mantener alejado a los posibles rivales-, lo llevó a la perdición, pues se rodeó de cobardes que no dieron la talla y los remordimientos lo atormentaron justo la noche antes de librar la batalla final.  

Macbeth, el líder que peca de ambicioso 

El señor Macbeth se parece a un joven asistente de marketing que sueña con ser product manager. Y mucho más que eso. Quiere, además, impresionar a su esposa, hacer que ella se sienta orgullosa de él y recibir el reconocimiento que cree merecer. Pero hasta su esposa desconfía de su débil carácter, “criado con la leche de la clemencia” -le dice ella- “que te impide elegir el camino más rápido”. Y agrega: “Quisieras ser grande, no te falta ambición; pero careces de la maldad que debe acompañarla”. Un día la suerte le sonríe. Su jefe de sección ha decidido almorzar en la casa del señor Macbeth. Incluso quedarse a dormir. Así, lo que al principio era sólo un sueño -convertirse en product manager senior- ahora se vuelve una posibilidad real. Puede impresionarlo, agasajarlo. Después de todo, recientemente lo han promovido y le han dado bonos por buen desempeño. Su esposa, en cambio, lo confunde y planta una idea en su cabeza: matar al rey y hacerse con el reino. 

El crimen que tramaron es macabro. No por nada esta tragedia de Shakespeare es considerada maldita y el actor que interpretó al protagonista murió tras bastidores el día del estreno, en 1623. Lo que viene después es un intento por asegurar su reinado y administrarlo propiamente, lo que consigue en gran medida. Pero hasta los más adversos al riesgo saben que el que no se arriesga, no cruza el río y que la seguridad absoluta es imposible. Macbeth, en cambio, ambicionó tanto que se ahogó en su propia ambición. 

Hamlet, el líder indeciso

Que un líder sea indeciso es casi una paradoja. Por definición, el líder debería ser decidido y administrar sus recursos con sabiduría. Pero no es menos cierto que los líderes tienen que tomar muchas decisiones durante el día, unas más trascendentales que otras, y a veces, con consecuencias a largo plazo. 

Cada día la situación se vuelve más compleja y es más difícil tomar decisiones. Eso le pasó a Hamlet, un subgerente general que, ante la repentina muerte del dueño de la compañía, debe tomar la decisión de renunciar o denunciar al nuevo gerente por malversación de fondos, uso de información privilegiada, tráfico de influencias y asesinato. Delitos y corrupción. ¿Qué hacer? ¿Denunciarlo o no? En sus propias palabras: “To be or not to be”. ¡He ahí el dilema!  

¿Qué es más digno -se pregunta- soportar el abuso de poder y mantenerse en el cargo o enfrentarse a la corrupción de los poderosos aún sabiendo que perderá el empleo y hasta su prestigio? Su incertidumbre le impide actuar a tiempo. Y como si fuera una película de Tarantino, en la tragedia de Shakespeare también acaban todos muertos. Otra lección de Shakespeare para el mundo de hoy: actuar a tiempo. 

El amigo de Julio César, un líder influyente

Bruto y Casio son miembros y socios de un directorio. Quieren comprar más acciones y adquirir así la posición mayoritaria. Para lograrlo, engañan a otro socio, Julio César, y le quitan sus acciones, realizan un hostile takeover. Sin embargo, en la siguiente reunión del directorio aparece, en impecable traje, Marco Antonio, amigo de Julio César. Su único objetivo es hacer justicia con su amigo y convencer al resto del directorio de que el acto cometido por Bruto y Casio fue ilegal, ilegítimo, falto de ética y lleno de traición. Su objetivo es, en una frase, que el directorio expulse de la mesa directiva a Bruto y Casio. 

Marco Antonio sabe que tiene poco tiempo, que Bruto y Casio tienen la imagen de ser intachables, respetables. Y dice: “¡Oh, señores! Si yo quisiera conmover vuestros corazones y vuestra mente, y arrastrarlos a la cólera y al tumulto, cometería injusticia con Bruto y con Casio, que bien sabéis que son hombres honorables”. Pero no son honorables y no comete injusticia contra ellos. Sin embargo, con su influencia y oratoria logra convencer a todo el directorio y los arrastra a la cólera y al tumulto. La influencia de Marco Antonio fue tal que hasta los traidores acaban por suicidarse. 

Próspero, el líder que sabe dar un paso al costado Cuando las cosas empiezan a ir mal, es cuando los mejores liderazgos emergen. En esos momentos, algunos ejecutivos -pasivos en otros tiempos rápidamente se activan y toman el control de la situación. Pero ¿qué pasaría si por celos, rencillas o simplemente por el deseo de mantener el poder el jefe impide que esos liderazgos salven la situación? 

Muchos de estos conflictos se ven retratados en “La Tempestad”, obra en la que Shakespeare una vez más da lecciones de administración. La obra nos presenta a Próspero, duque legítimo de Milán que se retiró del mundo -de los negocios, podríamos agregar- y le cedió los asuntos de gobierno a su hermano. Éste lo destronó y lo envió luego a una isla. Allí Próspero fue el amo y señor por mucho tiempo, el único administrador y sin competencia, hasta que un día llegan unos náufragos que amenazan su monopolio y rompen las dinámicas de poder.  

Ocurren golpes de Estado frustrados, castigos, traiciones y venganzas, hasta que un simple consejero da cátedras sobre cómo gobernar. Próspero aprende la lección, recupera su ducado y se convierte en un administrador sensato. Se podría decir que Próspero maduró, porque supo dar un paso al costado cuando fue necesario. 

Este reportaje fue publicado en RHM 95, marzo de 2016.

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