Matthieu Ricard, conocido como “el hombre más feliz del mundo”, es un monje budista con formación científica que ha dedicado gran parte de su vida al estudio y la práctica de la meditación. En un reportaje publicado por El País, se revela que Ricard no se propuso “cambiar el mundo” ni ayudar a otros como forma de encontrar sentido, aunque terminó haciéndolo. Este dato, aparentemente paradójico, abre una reflexión más profunda sobre el propósito en la vida y la carrera profesional: ¿debe el bienestar depender de cuánto contribuimos al bienestar ajeno?
El texto cuestiona frontalmente una narrativa que se ha vuelto dominante en los últimos años, especialmente en el ámbito laboral y educativo: la idea de que vivir para los demás es la vía más alta —y casi obligatoria— de plenitud. Se advierte que, lejos de ser una guía liberadora, esta noción puede convertirse en una carga moral que deja a muchos sintiéndose insuficientes.
En la actualidad, encontrar “propósito” se ha convertido en una exigencia cultural que atraviesa desde entrevistas de trabajo hasta programas de liderazgo y desarrollo personal. Sin embargo, la presión puede ser contraproducente, sobre todo cuando se interpreta de manera rígida o idealista. No todo propósito tiene que estar ligado al altruismo; también puede surgir del deseo de coherencia interna, de aprender, de formar parte de una comunidad o de desarrollar una habilidad.
El propósito como presión y como trampa
Diversas investigaciones revelan los efectos negativos de una visión forzada del propósito. Algunos estudios muestran cómo ciertas personas terminan más angustiadas que motivadas al tratar de cumplir con estándares de impacto social elevados. En lugar de alivio, experimentan culpa, frustración o agotamiento.
Este fenómeno es especialmente evidente en generaciones jóvenes, muchas veces educadas bajo la consigna de “cambiar el mundo”. Si bien este ideal puede movilizar, también puede volverse una fuente de ansiedad si no se logra cumplir con las expectativas. La vida profesional no siempre ofrece respuestas claras sobre el sentido y forzar ese hallazgo puede hacer más daño que bien.
A través de diversos testimonios, se ilustra cómo hay quienes encuentran sentido en caminos no necesariamente altruistas, pero sí profundamente conectados con sus intereses y valores. Una bibliotecaria que disfruta organizando conocimiento, un cuidador que prefiere trabajar tras bambalinas o un investigador que se sumerge en la resolución de enigmas complejos son ejemplos de cómo el propósito puede tomar formas diversas y legítimas.
¿Qué significa realmente vivir con propósito?
Más que una meta inamovible o un sacrificio constante, vivir con propósito debería ser una experiencia dinámica, ajustada a las circunstancias personales y abierta a evolución. “A veces nos abruma la idea de que debemos estar salvando a alguien todo el tiempo”, se plantea en el artículo, advirtiendo que no todos estamos llamados a ser mártires del bien común.
La clave está en redefinir qué entendemos por propósito y reconocer que este puede residir tanto en un gran proyecto transformador como en pequeños gestos cotidianos de conexión y coherencia personal. De este modo, se libera a las personas del peso de una única narrativa moral y se abre espacio para trayectorias laborales más diversas y sostenibles.
El bienestar subjetivo —y, por tanto, la felicidad— no depende exclusivamente de la magnitud del impacto que generamos en otros, sino de cuán alineadas están nuestras acciones con nuestras motivaciones reales. El ejemplo de Ricard sirve para ilustrar esta idea: su vida terminó teniendo un gran efecto en otros, pero no porque lo haya buscado como objetivo central, sino como consecuencia de una profunda conexión con su propio camino.
Repensar el éxito profesional desde la autenticidad
Esta reflexión resulta especialmente relevante para el mundo de la gestión de personas. En un contexto donde se promueven constantemente conceptos como propósito, impacto y legado, puede ser útil recordar que no hay una única manera de vivir una carrera con sentido. Las organizaciones también deben dejar espacio para que cada individuo construya su propia definición de éxito, sin imponer visiones heroicas o redentoras que, a la larga, pueden desgastar.
El desafío para líderes y equipos de recursos humanos está en facilitar entornos donde el trabajo tenga múltiples formas de valor, no solo las que responden a ideales altruistas. Porque tal vez el secreto no esté en vivir para los demás, sino en vivir de forma auténtica. Y eso, en muchos casos, puede ser más transformador de lo que imaginamos.
