Recientemente Harvard Business Review (HBR) consideró a Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, como uno de los CEO’s más importantes de la historia, en función del valor creado a lo largo de su gestión. En una entrevista anterior, HBR preguntó a Bezos cuál había sido la clave para el éxito en su carrera y su organización. No dudó en responder que su éxito se debió a ser capaz de preguntarse secuencialmente y responder correctamente tres tipos de preguntas: Inicialmente, ¿cómo? (cómo gestionar); posteriormente, ¿qué?” (en qué negocio estar); pero fi nalmente y lo más importante, ¿quiénes? (quiénes son las personas que nos ayudarán a definir en qué negocio estar y cómo gestionarlo).
“Rodearnos de los mejores es también la clave para el éxito organizativo. Jim Collins, considerado por la revista Fortune como el mayor pensador de negocios con vida, comprobó en su análisis de las empresas que sobresalen, que las dos condiciones fundacionales para construir grandeza perdurable son el contar con un líder adecuado en la cúpula y rodearse de los mejores. O, en sus propias palabras, asegurar que las personas incorrectas dejen el autobús y las correctas se suban y se ubiquen en los asientos adecuados. De la misma manera, profesores de Harvard Business School han demostrado que típicamente el factor controlable con mayor impacto en el valor de una organización es la elección de su CEO”, comenta Claudio Fernández Araóz, socio de Egon Zehnder Argentina.
En su opinión, Singapur, a nivel global, es probablemente el ejemplo más extraordinario de éxito basado en la fi losofía de atraer, desarrollar y motivar a los mejores en el sector público. Hacia 1965 Singapur y Jamaica eran virtualmente hermanas mellizas. Ambas colonias Británicas, independizadas, eran naciones muy pobres, con similares niveles de ingreso per cápita, territorio y población. “A diferencia de Jamaica que basó desde entonces su desarrollo en el turismo y los recursos naturales, Singapur, sin recursos naturales ni economías de escala, tuvo como única opción invertir en el desarrollo y la atracción del talento. Casi 5 décadas de firme adherencia a este principio han hecho esta nación la más competitiva de la tierra. Mientras Jamaica continúa sumida en la pobreza”, agrega.
Aclara que si bien rodearse de los mejores es el secreto para el éxito individual, organizativo y nacional, sin embargo, no es una tarea fácil. “La primera mala noticia es que tenemos un cerebro inadecuado para la tarea, que nos lleva a caer inconscientemente en todo tipo de trampas. Nuestro cerebro no es muy diferente de aquel del hombre primitivo que hace 10.000 años cazaba animales salvajes. De hecho, nuestro cerebro tiene cuatro zonas que nunca duermen, tres de ellas asociadas a decisiones inconscientes, a favor o en contra de un individuo, que ocurren en fracciones de segundos. Todo esto fue vital para nuestra supervivencia. Sin embargo, las condiciones de selección del pasado (similitud, familiaridad, confort), son opuestas a las condiciones para armar equipos ganadores, que requieren de competencias complementarias (y por lo tanto diversidad), y la capacidad de evitar la conformidad, cuestionarnos y desafiarnos sanamente”, recalca.
Una segunda mala noticia, asevera, es que tampoco se cuenta con el software adecuado, ya que por lo general no se estudian las mejores prácticas de selección, sobre todos los gerentes de línea. Entonces, ¿cómo se puede dominar una actividad tan difícil como lo es el predecir el desempeño de un profesional en un trabajo complejo si no se ha educado en la materia? En materia de elección de personas, todos creen ser especialistas. Explica que “hay una buena noticia: contrariamente a lo que muchos piensan, elegir bien a la gente no es un arte, el resultado de una intuición o sensación estomacal, o una capacidad innata que algunos tienen y otros nunca desarrollarán. Rodearnos de los mejores es una disciplina y una capacidad que puede y debe desarollarse, para la cual existe un proceso probado. El mismo parte de la confirmación de la necesidad de un cambio de personas, e incluye la definición de las características deseadas y las mejores prácticas para buscar, evaluar, atraer, insertar, motivar y retener a los mejores candidatos. La correcta educación y el buen entrenamiento en la materia mejoran drásticamente nuestra capacidad de rodearnos de los mejores”.
¿Qué implicancias tiene la misma para los grandes líderes de RH? Para Claudio Fernández Araóz, la agenda debe incluir cinco prioridades clave:
1.- Los líderes RH deben desarrollar su propia capacidad para rodearse de los mejores, educándose, entrenándose, y analizando con rigor los resultados de sus propias elecciones a lo largo del tiempo.
2.- No basta con desarrollar la competencia en la materia de los profesionales de RH, sino que además ayudar a los gerentes de línea a desarrollar la propia.
3.- Los líderes RH deben, a su vez, dominar y articular con simplicidad y claridad el research sobre el impacto económico de rodearse de los mejores. Pocos conocen, por ejemplo, la impresionante diferencia de productividad entre un trabajador típico y otro sobresaliente. Para un trabajo complejo la misma puede superar el 1000%.
4.- Además de adoptar las mejores técnicas para generar y evaluar candidatos, los líderes RH deben promover un proceso riguroso para decidir quiénes participarán en el proceso de decisión. Para rodearse de los mejores no funciona ni la monarquía (con una sola persona decidiendo), ni la democracia (con una participación exagerada). Sólo un número reducido de evaluadores y decisores competentes y relevantes debe participar en el proceso.
5.- Los líderes de gestión de personas deben promover los incentivos adecuados para que las mejores prácticas efectivamente se implementen. “Las mismas no son rocket science, pero requieren de personas con una enorme disciplina, con pensamiento y acción disciplinada, quienes construyen carreras exitosas, organizaciones.
PUBLICADO EN RHM 38, JUNIO DEL 2010.
