Por Carlos Manríquez Blajtrach (*)
Cuando le preguntamos a directores y gerentes de recursos humanos el por qué eligieron trabajar en esta compleja (y no siempre suficientemente valorada) área, muchas veces la respuesta es la motivación por ayudar a las personas. Estas motivaciones vienen muchas veces fuertemente asociadas a competencias personales como la empatía, el servicio y la preocupación por el otro.
El problema es que estas competencias y motivaciones, tan necesarias para el rol, pueden entrar en contradicción con una realidad: el trabajo de recursos humanos sí es ayudar a los empleados, pero sólo en la medida en que eso también sea bueno para la empresa. En general esta contradicción es sólo aparente, ya que la mayoría de las empresas quiere trabajadores altamente comprometidos y motivados, lo que es obviamente beneficioso para todas las partes.
Y si uno trabaja en una organización que no busca esto como política global es importante tomar la decisión de si queremos estar allí. Afortunadamente esta situación se hará cada día menos común, en parte por la madurez de las organizaciones como por el hecho de que el desequilibrio de poder entre empresas y trabajadores empieza a inclinarse cada vez más hacia los trabajadores dada la guerra del talento y la irrupción de los millennials (cuya diferencia con las generaciones anteriores más que el valorar condiciones distintas de trabajo, es el sentirse con la libertad de exigirlas). Y aunque puede que la pandemia y el alto desempleo cause un retroceso en este equilibrio debido a las altas tasas de desempleo, esto será probablemente un efecto temporal.
No existe mucha investigación científica sobre este tema, pero un interesante, aunque preliminar estudio de Mehdi Kheirandish la Facultad de Administración de la Universidad Shahid Satari de Irán sugiere que, si bien los objetivos organizacionales tienden a cumplirse más que los personales (87% versus 61% respectivamente) el nivel de alineamiento entre ambos es de un 78% (lo que podemos catalogar como alto) y, lo que es más importante, que el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales aumenta la posibilidad de alcanzar los objetivos personales, y viceversa.
Sin embargo, muchas veces en la práctica diaria nos enfrentamos con situaciones que ponen en conflicto ambos intereses y hacen que el sabor al final del día no sea tan grato. E incluso, cuando estamos tomando decisiones que afectan a algunas personas pero que benefician el bien común (la organización y muchas veces el resto del equipo), la tranquilidad de conciencia no nos quita el momentáneo mal sabor en la boca.
En el otro extremo encontramos a los profesionales de recursos humanos que se jactan de estar enfocados en el negocio y de ser “tan o más duros” y objetivos en sus decisiones que los gerentes de línea y de no verse influidos en sus decisiones por sentimentalismos ni consideraciones. Obviamente este tampoco es el camino, pero también hay algo que debemos aprender de los representantes de de esta postura.
Mi resumen hasta aquí es muy simple: ojalá siempre los intereses de la organización con los intereses de los trabajadores estén alineados, pero en caso que no, nuestra primera lealtad tiene que estar siempre con el bien mayor, aunque nos duela y cause dolor. Pero igualmente importante es la forma en la que tomamos estas decisiones: con información, con respeto y de buena fé. Esta decisión puede hacernos doler el estómago, pero no la conciencia. Y el mejor referente de esto es pensar si en 5 años más vamos a poder explicarle a alguien lo que hicimos y por qué lo hicimos y sentirnos bien con lo que decimos.
Pero hay un paso más allá de sentirse tranquilo, que es construir la realidad. Y aquí está para mí el desafío del rol de recursos humanos. Cumplimos con hacer las cosas bien, pero nuestro gran aporte puede ir más allá; encontrar “bolsas de valor”, Y qué son las “bolsas de valor”? Son nichos de alto valor para los trabajadores y de bajo costo organizacional y nichos de alto valor organizacional y bajo costo para los trabajadores. Un ejemplo simple de esto es una política que creamos en la última empresa en que trabajé, a la que llamamos “Días de Alto Valor Personal”. Esta política consistía en que todos los trabajadores podíamos “canjear” (con reglas y límites para no alterar el buen funcionamiento organizacional) días hábiles de interferiados, de la semana de fiestas patrias o entre navidad y año nuevo por medio día de vacaciones. Esos días interferiados tienen un valor altísimo para las personas pues les permiten alargar sus espacios familiares y de descanso, y un valor bajísimo para la empresa, porque en esos días hay menos personas trabajando y los niveles de productividad tienden a ser bajos.
Pero lo más interesante es el “valor psicológico” de esta iniciativa. Muchas personas, sin canjear esos días, sentían una suerte de relajo sólo con el saber que podían hacerlo. En estos casos, si bien el beneficio para los trabajadores era menor, el costo para la organización era cero.
Este ejemplo, quizás muy básico, ilustra bien a mi entender el mejor de los escenarios y hacia donde tenemos que apuntar: no sólo aprovechar las sinergias entre objetivos personales y organizacionales, sino crearlas activamente.
(*) Gentiliza Red de Recursos Humanos.
