Ronald Mayne-Nicholls, director de negocios Vida Individual en MetLife Chile: ¿Qué pasa cuando RH aporta valor al negocio? Entrevista

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Para el mundo del management es normal la especialización. Por ejemplo, los expertos en finanzas siempre estarán en finanzas y así sucesivamente. Es poco común agregar valor al negocio desde lugares que se supone fueron diseñados para ser staffing. Sin embargo, hay excepciones. Acá una experiencia de un exitoso gerente de RH que después de más de 15 años en esta área, asumió una posición desafiante como Director Comercial de uno de los principales negocios de la aseguradora.

Hace más de 10 años, cuando no se hablaba mucho aún de equipos de alto desempeño, ni de calidad de vida de los trabajadores, nacía en RH de MetLife el desafío de cómo contribuir más al logro de mejores resultados. En una conversación distendida, el director de negocios Vida Individual en MetLife Chile, nos cuenta algunas de las claves que llevaron a esta compañía de seguros a posicionarse como los líderes del mercado. Ronald fue gerente de RH de MetLife entre el 2002 y el 2011, y en esos nueve años, además, asumió la dirección regional de RH. El 2011 pasó al área comercial, como vicepresidente de distribución y estrategia para América Latina. Fue responsable de ventas y estrategia comercial en la región durante tres años. Luego estuvo poco menos de un año en Brasil como gerente general interino y luego, de vuelta a Chile, asumió como director del área comercial de Vida Individual, equipo formado por más de novecientas personas.

“Más allá de los básicos, dentro de los cuales está asegurar que los empleados estén contentos y comprometidos con la compañía, estoy convencido de que la gerencia de RH debe contribuir a desarrollar las capacidades necesarias para lograr el mejor desempeño organizacional, medido a partir de los objetivos estratégicos y de negocios.”

Relata que sus inicios profesionales fueron como psicólogo: “Mi experiencia mayoritaria ha sido en recursos humanos. Siempre tuve la inquietud desde RH de contribuir al logro de mejoras sostenibles en los resultados de la compañía y, por lo mismo, en el desempeño de los equipos para lograr que esos resultados se dieran. Y eso me llevó a ingeniármelas para buscar formas de participar activamente en las discusiones estratégicas y de negocios. Incluso me fui a Iquique como parte del área administrativa de una pesquera durante dos años, porque siempre tuve la inquietud de encontrar la manera más efectiva de contribuir al logro de los mejores resultados”.

Nos cuenta que desde el principio buscó en MetLlife que RH pudiera contribuir a la mejora del desempeño de la organización. “De hecho cuando MetLife compra la aseguradora del Santander, el 2001, era la séptima compañía del mercado, ahora somos la número uno”. Sostiene que durante esa época se desarrollaron herramientas de RH que se alineaban directamente con los objetivos de negocios. Por ejemplo, se implementó una metodología de discusión estratégica. “si bien lo dirigió el área comercial, me involucré directamente. Mi jefe de la época dijo ‘a él le interesa’. Y tuve la oportunidad de pasar a la parte comercial. Ahora si era responsable directo de los resultados comerciales. Eso me gustó mucho, me desafió a desarrollar aspectos profesionales y personales que antes no eran necesarios”.

Innovación desde RH

Explica que las mejoras e innovaciones que se hicieron estuvieron acompañadas por su gerencia matricial. “Desarrollamos a nivel regional programas muy innovadores para MetLife y teníamos todo el apoyo de la casa matriz. Fue un proyecto que hicimos con el presidente de la región y todo apuntaba al alto desempeño: gestión de talentos en base a un modelo muy específico que se resume en tener a las personas que hacen la diferencia ocupando las posiciones que hacen la diferencia en los resultados. Asimismo, lo complementamos con un programa de coaching que hace diez años era muy innovador, pues incorporaba el eneagrama como herramienta de gestión y crecimiento profesional para todos los empleados. Lo hicimos general porque queríamos era evitar una potencial asimetría entre jefes y sus equipos. Queríamos que fuera una herramienta de desarrollo profesional y trabajamos muchísimo en eso. Fue muy potente, incluso con un impacto importante en la vida personal de cada uno”.

A su juicio, y en perspectiva, el valor agregado de RH fue muy relevante. “Explicitamos un modelo de gestión de equipos y de liderazgo. Teníamos la convicción de que debíamos desafiarnos como líderes. Lo instalamos en todos los países de la zona. Mi rol fue ser una especie de evangelizador. Fue muy desafiante y una oportunidad de crecimiento profesional muy importante. Creo firmemente en que quienes perseveran en iniciativas de este tipo pueden tener un extraordinario nivel de impacto en sus organizaciones”.

“Más allá de los básicos, dentro de los cuales está asegurar que los empleados estén contentos y comprometidos con la compañía, estoy convencido de que la gerencia de RH debe contribuir a desarrollar las capacidades necesarias para lograr el mejor desempeño organizacional, medido a partir de los objetivos estratégicos y de negocios. Por ejemplo, para nosotros en el área comercial es relevante el reclutamiento y selección. Actualmente, contamos con una plataforma que nos permite identificar los mejores candidatos para nuestro trabajo. Eso es concreto y tangible”.

Al respecto, asevera, “estamos trabajando con una herramienta muy potente que nos proveyó RH, el test PDA. Es una herramienta muy simple, donde uno elige entre dos grupos de palabras, la palabra con que se siente más identificado. El resultado es una descripción muy certera de las características de las personas evaluadas. El cambio es muy profundo respecto a los test psicométricos que usábamos antes. Son herramientas de RH muy útiles para mejorar procesos relevantes”.

Liderazgo y resultados

Al analizar el tema de los liderazgos y el alto desempeño, sostiene que tiene una doble mirada. “En primer lugar, trabajar duro y bien para lograr un gran sueño. Nos hemos propuesto ser la mejor agencia de seguros de vida del mundo. Para ser el mejor, uno tiene que prepararse y trabajar en consecuencia. Usamos como referencia a los All Blacks: los más ganadores en la historia de todos los deportes, con un conjunto de valores y creencias sólidamente trabajados. Trabajan muy duro para lograr un estándar inalcanzable para sus rivales. Obviamente, nosotros no jugamos rugby ni somos neozelandeses, pero sí sabemos lo que tenemos que hacer para ser los mejores. Tenemos la determinación de que ese es el estándar y estamos trabajando para lograrlo. ¿Qué estamos haciendo? Muchas cosas: estamos desarrollando la identidad Metlifer; hemos redefinido y redireccionado el entrenamiento; completamos el modelo de liderazgo; reconocemos sistemáticamente a los mejores; medimos permanentemente en nuestros avances. Incluso tenemos una banda sonora, “Metlifers 2018”.

Y continúa su reflexión: “Lo segundo es que los colaboradores sientan que sus jefes dejan la piel por ellos, que trabajan para que les vaya muy bien y para que desarrollen sus capacidades. Esto crea un vínculo muy potente. En nuestro negocio, es diferenciador cuando un jefe lo deja todo para que a su equipo le vaya muy bien”. Por lo mismo, la formación de líderes es crítica y por ello están trabajando en un modelo de liderazgo al que han incorporado dimensiones como determinación, emocionalidad y energía para el alto desempeño. “Cuando el sueño es tan grande, debemos trabajar mejor. Y eso no es automático. Además, nuestro equipo es muy diverso, incluso, en las nacionalidades. Eso me pone contento, porque esa diversidad es positiva para los equipos y jefes, nos obliga a ampliar la mirada, el mundo se hace más ancho, nos hace mejores personas. También ayuda al negocio ya que nos permite acceder a nuevos segmentos”.

Alcanzar el liderazgo que permite el alto desempeño no se puede realizar sin entrenamiento en las dimensiones mencionados. Sin un cambio importante en el estilo propio de liderazgo. “Ser los mejores obliga a trabajar duro, incluso con dolor, en nuestro caso el dolor psicológico que implica salir de nuestra zona de confort para pasar a un nivel de desempeño superior”. La responsabilidad del líder es ese dolor sea mínimo y que, por ningún motivo se transforme en sufrimiento. “Creo que esto es medio tabú, pero por experiencia propia se que, en la disciplina que sea, mejorar implica sacrificio y una dosis de dolor. En el futbol, dolor físico, en el liderazgo, dolor psicológico. Pero también se que cuando hay un propósito claro y determinación para lograrlo, este dolor se entiende, se acepta bien y se puede usar para potenciar el crecimiento”.

Está optimista pues “en dos años hemos mejorado la productividad en un 30% y eso no es fácil en una organización madura formada por más de 900 personas. Esto tiene que ver con que nos vamos creyendo el sueño y entendiendo que ser los mejores no es sólo por la gloria de serlo. Es porque nuestra pega le hace bien a Chile. Lo que nosotros hacemos complementa políticas de Estado. Nosotros ofrecemos soluciones que permiten enfrentar de una mejor manera los momentos más difíciles en la vida de las personas como son la muerte, la enfermedad, la vejez”.

Comenta que los liderazgos verticales pueden ser efectivos, pero no son sustentables. “No solo ahora, sino que antes también. Ese estilo de liderazgo, de solo látigo, puede llevarte a un nivel de desempeño mejor en el corto plazo, pero se va a caer. En nuestra equipo coexisten varios tipos de liderazgo. No obstante, vamos consolidando uno más moderno, con más sentido y propósito. Lo veo en el nivel de compromiso y de esfuerzo que ponen nuestros líderes de nuestra agencia para liderarnos al siguiente nivel”.