Relaciones laborales en Chile: ¿MÁS JUSTAS Y EQUITATIVAS? Reportaje

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RH Management y Datalab dan a conocer los resultados del primer instrumento que mide de manera objetiva, rigurosa, integral y permanente, la calidad de la gestión de personas en las empresas. El índice de relaciones laborales elaborado por Datalab evalúa el nivel de confanza entre los diferentes actores dentro de una empresa, el alcance y profundidad de la instalación de prácticas de dirección de personas de alto desempeño y la calidad de las relaciones laborales.

Gráfico 5En Chile las relaciones laborales venden. Seminarios y encuentros sobre la materia suelen estar con las inscripciones completas. Cada libro nuevo que aborda la gestión de personas se agota rápidamente. Los premios y rankings atraen a variopintas compañías a participar en busca de reconocimiento. Y el entusiasmo por participar en todos estos eventos está avalado por la propia investigación académica. Uno tras otro los estudios muestran que la aplicación de prácticas de gestión que promueven la motivación, el desarrollo y el alto desempeño de los trabajadores en una compañía, tienen efectos positivos en el crecimiento de los ingresos, en la productividad, rentabilidad y tasa de sobrevivencia de las empresas que las implementan (ver, por ejemplo, Bloom, N. & Van Reenen, J. ; 2007. Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries. Quarterly Journal of Economics).

Las propias empresas, por su parte, vienen repitiendo de manera incesante que el capital humano es el activo más importante de su organización. Incluso, llegan a afirmar, que es su fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, a esta altura, después de varias décadas en que la industria de seminarios, premios y rankings se ha desarrollado, es interesante preguntarse, ¿qué impacto han tenido todos estos estímulos en la gestión concreta, profunda y permanente de las personas en las organizaciones chilenas?


¿Es cierto, en los hechos, que las personas son lo primero en las empresas de nuestro país? ¿Cuántas compañías, una vez terminados estos masivos encuentros en los que se reúne la comunidad de recursos humanos, implementan o adaptan de manera sistemática las buenas prácticas laborales validadas a nivel internacional? ¿Cuántas de estas organizaciones, si se les pregunta a sus trabajadores, estarían de acuerdo con que su empleador haya sido merecedor de algún galardón o figure en los primeros lugares de ciertos escalafones?


¿Es cierto, en los hechos, que las personas son lo primero en las empresas de nuestro país? ¿Cuántas compañías, una vez terminados estos masivos encuentros en los que se reúne la comunidad de recursos humanos, implementan o adaptan de manera sistemática las buenas prácticas laborales validadas a nivel internacional? ¿Cuántas de estas organizaciones, si se les pregunta a sus trabajadores, estarían de acuerdo con que su empleador haya sido merecedor de algún galardón o figure en los primeros lugares de ciertos escalafones? ¿Cuánto de todo esto es marketing y gestión “bien intencionada” pero menos profunda y radical que los cambios que se requieren para transformar la forma de incluir genuinamente a las personas en la gestión empresarial o cuánto es reflejo de una gestión persistente dedicada a la tarea de abordar el corazón de la gestión del personal de manera estructural y sistémica? Sin duda que todas estas iniciativas aportan, pero solo marginalmente.

Hoy existen compañías en Chile que están abordando la tarea de gestionar a sus personas de manera consistente y son ejemplo de buenas prácticas. Ellas reconocen que la tarea es ardua y sin pausa. Si bien destacan en actividades públicas, prefieren estar alejadas de las luces de los grandes foros, rankings efímeros y premios glamorosos. Prefieren focalizar sus esfuerzos de su gestión en una medición objetiva y silenciosa y utilizar dichas métricas para hacer mejora continua en su dirección laboral, antes de publicitar sus logros, que saben aun, son insuficientes. Estas compañías -sus ejecutivos, trabajadores y sindicatos- tienen claro que, al menos en Chile, hay brechas importantes que cerrar, antes de saltar a los “grandes escenarios de recursos humanos.” Y más aun, estas empresas saben que los reconocimientos que realmente tienen valor son aquellos que provienen de los actores con los que se vinculan: clientes, trabajadores, sindicatos, accionistas, academia, medios de comunicación y las organizaciones de la sociedad con la que se relacionan, cuando todas y cada una de ellas reconocen el trabajo dedicado, sistemático y sustentable que estas compañías realizan en materia laboral.

Los porfiados datos que afloran de las mediciones objetivas, sistemáticas y rigurosas que existen en nuestro país nos indican una y otra vez que, a pesar de todo lo descrito, las empresas que operan por estas latitudes tienen una brecha amplia que cubrir en materia de gestión de sus trabajadores. La evidencia dura señala que los niveles de confianza al interior de las organizaciones son aun bajos. Asimismo, la implementación de las prácticas de administración de personas que apuntan a la motivación efectiva y al desarrollo de las capacidades de los trabajadores, es escasa si se la compara con otros países del mundo. Y que todavía falta un trecho largo para poder construir un diálogo laboral fructífero caracterizado, no por relaciones verticales, sino por la búsqueda de valor compartido en las relaciones entre empleadores y sindicatos (ver, por ejemplo, estudio de McKinsey and Co. Productividad laboral en Chile ¿cómo estamos?, 2013).

Pareciera que los cursos, mesas redondas, charlas, libros y premios no han logrado impulsar de manera significativa la instalación de mayores niveles de confianza, prácticas avanzadas de gestión de personas y relaciones laborales en que empleadores y sindicatos construyan verdaderas “sociedades” de mutuo beneficio para el desarrollo de sus empresas y trabajadores. Es hora, por tanto, de volcar los esfuerzos hacia el interior de las organizaciones, midiendo, gestionando y mejorando de manera continua la confianza entre empleadores, gerentes, mandos medios, pares, sindicatos y trabajadores, incrementando el grado de penetración de las mejores prácticas de recursos humanos y elevando la calidad de las relaciones laborales dentro de las compañías. Y más vale hacerlo pronto porque tanto la productividad de nuestras empresas, como la satisfacción de los trabajadores con su trabajo decae progresivamente año tras año (ver, por ejemplo, el reciente ranking de competitividad de Chile en que a nivel global nuestro país ocupa desde hace años el lugar 33, sin mejoras sustantivas. El mismo ranking indica que en cuanto al nivel de cooperación entre empleadores y trabajadores nuestras empresas se ubican en el puesto 63 -WEF, 2017/2018- También revisar el estudio Zoom al Trabajo, publicado en RH Management en noviembre de 2017, que muestra como la satisfacción con el trabajo o cargo ha caído sostenidamente desde niveles del 53% en 2014 hasta 48% en 2017, a la vez que la satisfacción con la empresa cae del 48% en 2014 a 45% en 2017).

En la cultura anglosajona se suele utilizar la expresión “walk the talk” para indicar la coherencia entre el discurso y la práctica. ¿Cuánta consistencia existe hoy en día entre las declaraciones y las políticas e iniciativas laborales en las compañías de nuestro país? ¿Cuánto hay de marketing y cuánto hay de datos duros? ¿Cuánto trabajo arduo hay por delante?

Desde la necesidad de medir de manera objetiva y rigurosa para mejorar la gestión de modo sostenido, RH Management y Datalab dan a conocer los resultados del primer instrumento que mide de manera objetiva, rigurosa, integral y permanente, la calidad de la gestión de personas en las empresas de mayor tamaño de nuestro país. Las empresas reciben un informe individualizado conociendo su comparación con el sector y con el país, pero sin saber de los resultados de ninguna otra empresa en particular. El índice de relaciones laborales elaborado por Datalab evalúa con datos duros e información cualitativa, captada en terreno, el nivel de confianza entre los diferentes actores dentro de una empresa, el alcance y profundidad de la instalación de prácticas de dirección de personas de alto desempeño y la calidad de las relaciones laborales. La aspiración de este trabajo no es destacar empresas, es que las métricas duras y objetivas permitan traducir los hallazgos en acciones concretas de mejora, alejado de segundos objetivos como son un lugar destacado en un ranking o el subir a un escenario a recibir un premio.

Los indicadores del estudio

Datalab entregó sus resultados del Índice de Relaciones Laborales 2016-2017, desarrollado entre el período de agosto del año pasado y mayo del presente. El objetivo era medir las relaciones laborales a través de tres subíndices: índice de confianza al interior de la organización (Icono), índice de gestión de personas (IGP) e índice de gestión laboral (IGL). En la investigación fueron analizadas 72 empresas de las cuales son 56 compañías abiertas en la bolsa. Hay 12 sectores representados: alimentos y bebidas; automotriz; educación; energía; inmobiliaria y construcción; minería y servicios; portuario; retail; servicios básicos; servicios de valor agregado; servicios financieros y telecomunicaciones. Mediante entrevistas personales y encuestas en 217 localidades del país a una muestra de 21.279 trabajadores y 550 sindicatos de dichas organizaciones están representados un total de 139.923 trabajadores propios y 161. 649 trabajadores de empresas contratistas de las firmas evaluadas, lo que arrojó un total de 301.572 trabajadores representados (equivalente al 5,2% de la fuerza de trabajo ocupada empleada y asalariada; INE, 2018).

En términos generales, el Índice de relaciones laborales (IRL) que agrupa las tres dimensiones antes mencionadas, confianza, gestión de personas y relaciones laborales, mostró una caída desde 57,1 puntos (sobre un total posible de 100 puntos) en 2014-2015 a 53,1 puntos en 2016-2017, lo que lo ubica en una zona de resultadas “insuficientes” y evidencia un deterioro de la gestión laboral al interior de las compañías chilenas (ver gráfco IRL).

En cuanto al Índice de confianza organizacional (Icono), los resultados indicaron que la confianza dentro de las empresas chilenas es muy baja y cae desde 57,0 puntos en 2014-2015 a 51,5 puntos en 2016-2017, también reprobando, en zona de “insuficiente” (ver gráfco Icono).

Andrea Bagnara y Carlos Portales, directores de Datalab y académicos de la UC, señalan que “el Icono registra una caída de casi 6 puntos desde el período anterior al período 2016-2017. Uno de los factores que explica esta baja es la disminución de la empatía entre actores al interior de las empresas, lo cual se conecta con problemas de comunicación frecuente, coordinación entre áreas y la distancia de los liderazgos con sus equipos de trabajo en la empresa”.

Carlos Portales explica parte de los detalles que contienen el índice de confianza, en particular aquella que debe existir entre la administración y los sindicatos. Sostiene que, “la reforma laboral generó mucha incertidumbre. Las relaciones se dañaron. Desde los sindicatos y desde la administración se generó distanciamiento y desconfianza, en una situación de tensa espera a ver cuál sería la reacción de la contraparte frente al nuevo escenario legal”. Agregar a ello que “como base, además de la desconfianza estructural que atraviesa este país y que ha ido aumentando por varios casos de alta connotación pública, ese ambiente se ha ido traspasando a la empresa. Por tanto, tenemos relaciones de confianza que también han caído dentro de la empresa y en parte es el reflejo de lo que nos está ocurriendo como sociedad.

Por ello las empresas deben desarrollar prácticas internas como la apertura mayor de la información con sus trabajadores, el estímulo a la coordinación fluida entre áreas y la cercanía y mayor delegación de los gerentes y mandos medios con los trabajadores de nivel operativo y administrativo bajos su cargo”. Para Andrea Bagnara urge actuar. “La confianza tiene que ver con hechos concretos. Ahí entramos en distintos elementos del Índice. En términos de confianza, uno de los aspectos que más lo debilita es la falta de empatía entre los actores. Desde los gerentes hay un distanciamiento hacia los cargos medios y bajos. Y luego, entre áreas tenemos el problema de que las organizaciones actúan como silos, cada una trabaja aisladamente o con escasas conexiones de valor. Hay que tener proyectos comunes y crear las instancias de colaboración. Esto es clave para lograr los objetivos estratégicos de la compañía. Hay desconfianza porque no hay conexión entre las áreas y personas”, asevera.

Gráfico 1

Gráfico 2

Luego, los resultados Índice de gestión de personas (ver gráfco resultados globales), que busca evaluar el grado de implementación de las mejores prácticas de recursos humanos validadas a nivel internacional, que generan simultáneamente valor económico y desarrollo humano integral, se mantuvieron estables. Se produjo una leve con una caída desde 2014-2015 a 2016-2017 de menos de 1 punto porcentual. “Si bien hay diferencias por prácticas y sector, a nivel general no se observaron avances significativos en la gestión de personas. Lo anterior se refleja en resultados: aunque mejoran los indicadores de productividad económica, hay un retroceso en rotación y ausentismo”, informa el estudio. Para Carlos Portales esto se explica por la situación económica del país. “Hay una combinación de factores: la caída de la actividad económica de los últimos años genera una cierta disminución en la inversión en gestión de personas. Se busca disminuir costos y lo primero que se corta son los programas en desarrollo del capital humano. Hay una gestión de personas menos intensa. Si se piensa bien, esto no tiene sentido si se entiende que en épocas de estrechez económica hay que redoblar los esfuerzos por mejorar la productividad y eficiencia laboral lo que siempre requiere algún grado de inversión. En años de menor volumen de negocios se suele apelar a recorte de costos (despidos) pero no a productividad en las empresas chilenas, lo cual tiene un límite. Estos son períodos en los cuales las empresas justamente debieran aprovechar para, por ejemplo, capacitar y lograr niveles superiores de efectividad, capturando mayores niveles de participación de mercado y resultados. En cambio, se produce una destrucción de capital humano, despidos y personas con conocimientos valiosos que no se vuelven a recuperar cuando la actividad económica muestra un repunte”, asegura.


Andrea Bagnara y Carlos Portales, directores de Datalab y académicos de la UC, señalan: “el Índice de confianza organizacional, Icono, registra una caída de casi 6 puntos desde el período anterior al período 2016-2017. Uno de los factores que explica esta baja es la disminución de la empatía entre actores al interior de las empresas, lo cual se conecta con problemas de comunicación frecuente, coordinación entre áreas y la distancia de los liderazgos con sus equipos de trabajo en la empresa”.


Hay buenas empresas en la muestra, cuyos puntajes sobrepasan levemente los 65 puntos sobre 100 en este índice. Ellas están intentando seriamente instalar un sistema de alto desempeño y desarrollo humano en la gestión de su personal. Son empresas en que los trabajadores tienen un claro sentido de su trabajo y altos niveles de empoderamiento con la posibilidad de plantear innovación desde su propio lugar de trabajo, reciben un feedback y planes de mejora contundentes, sobre 50 horas de capacitación y posibilidades transparentes de desarrollo de carrera, compensaciones variables relevantes, entrenamiento en habilidades de liderazgo, especialmente a mandos medios, buenos niveles de seguridad y calidad de vida y un trato justo digno a los trabajadores de las empresas contratistas.

Gráfico 3

El Índice de gestión laboral (IGL), por su parte, muestra una caída importante desde el período 2014-2015 (60,8 puntos sobre 100) al 2016-2017 (53,7 puntos). “Esto se debe principalmente a una menor colaboración observada entre sindicatos y administración, que se relaciona con la creciente desconfianza entre ambos, y a la agenda que se mantiene acotada a temas económicos y de corto plazo centrados en las negociaciones colectivas (incremento de sueldos, algunos beneficios y el bono de término de negociación)”, explica Andrea Bagnara (ver gráfico IGL).

Gráfico 4“La mayoría de las empresas en Chile siguen entrampadas en una lógica de escaso trabajo conjunto y colaborativo con sindicatos. Las organizaciones sindicales siguen ancladas en una relación periódica con las gerencias de recursos humanos o relaciones laborales, pero en temas higiénicos del día a día o casi exclusivamente monetarios y de corto plazo. Mientras tanto, las administraciones de relaciones laborales buscan mantener relaciones cordiales, pero abriendo pocos espacios de participación a las dirigencias de los trabajadores. Ambos actores -ejecutivos y sindicatos- actores no han logrado identificar los objetivos comunes y trabajar en ellos de manera sistemática, lo que da lugar a relaciones paternalistas que no generan mayor valor.

Por el contrario, hay empresas con buenos ejemplos de gestión laboral. Ellas han instalado mesas de trabajo efectivas en temas estratégicos (productividad, cambio tecnológico, incentivos variables asociados a resultados y pensiones, entre otros), acuerdos en contratos colectivos sobre materias de largo plazo, involucramiento de dirigencias en temas de negocio. Para ello se ha fortalecido la formación sindical y la confianza construida en base al desarrollo de estas instancias de diálogo laboral y cumplimiento de los compromisos adquiridos”, concluye el informe.

Para Carlos Portales, los resultados hablan de una verticalidad de las relaciones laborales encerrada bajo una lógica de paternalismo. “La mayor cantidad de las relaciones está dada por la cordialidad, pero desde una verticalidad en que el empleador marca la pauta y el sindicato, sin una propuesta de agenda estratégica y de largo plazo compartida, es un seguidor de los temas básicos que la empresa decide impulsar. Eso se refleja en las características de las relaciones laborales. En general los temas son con agendas estrechas. Tenemos una relación de colaboración, aunque está centrada en pocos temas y es la administración la que lleva los ritmos. En contraste, algunas empresas están avanzando lentamente hacia una agenda de valor compartido entre los ejecutivos y las dirigencias sindicales, lo que les ha permitido lograr mayores niveles de competitividad con respecto a otras empresas y un mayor nivel de compromiso de sus trabajadores, guiados por su líderes sindicales”.