El desafío de medir la efectividad de los procesos y decisiones de selección Opinión

Sergio Valenzuela – PUC

Por Sergio Valenzuela Ibarra, Académico Escuela de Administración y Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile.


Los procesos de selección en las organizaciones y empresas en Chile se han ido adecuando cada vez más a lo que sugiere la evidencia científica en el campo de la psicología laboral-organizacional y el comportamiento organizacional. Las Orientaciones técnicas y estándares para procesos de reclutamiento, evaluación y selección de personas en contextos laborales, elaboradas el año 2016 por la Sociedad de Psicología del Trabajo y las Organizaciones (Schipto) con el apoyo del Colegio de Psicólogos de Chile, integran bastante bien dicha evidencia y ofrecen una guía técnica para asegurar procesos de reclutamiento, evaluación y selección rigurosos desde el punto de vista metodológico y ético. Una vez erradicadas las malas prácticas en los procesos de selección -como la discriminación arbitraria, el uso de tests no validados para contextos laborales, o la falta de cuidado en velar por la experiencia del candidato-a-, ¿cuáles son los próximos pasos?: Demostrar que nuestras decisiones de selección fueron las correctas y que estamos agregando valor a la organización mediante nuestros procesos de selección.

¿Cómo comenzar el desafío?

El desafío de la evaluación de la efectividad de los procesos y las decisiones de selección no es menor. Requiere de la recolección de información tanto durante como después de los procesos, y debe establecerse un modelo de evaluación capaz de captar no sólo los aspectos técnicos de los procesos sino también los estratégicos que cada organización quiera enfatizar. Una forma de comenzar este desafío es preguntarse por los propósitos de la selección para mi propia empresa, ¿qué buscamos con nuestros procesos de selección?, ¿queremos seleccionar de forma rápida y efectiva?, ¿queremos contar con las personas más idóneas del mercado?, ¿queremos brindar una buena experiencia a los candidatos?, ¿queremos ser inclusivos y potenciar la diversidad?, ¿queremos destacarnos por la transparencia y la igualdad de oportunidades?, ¿queremos seleccionar personas que permanezcan lo más posible en la empresa?, ¿queremos seleccionar personas que contribuyan positivamente y se adapten al ambiente de trabajo y la cultura de la organización?, ¿queremos seleccionar personas que tengan un buen desempeño en sus cargos? Aunque todos estos propósitos parecen razonables y necesarios desde el punto de vista técnico y ético, no todos suelen ser igualmente enfatizados desde el punto de vista estratégico. Ahora bien, si como empresa considero que estos propósitos de la selección son importantes para mí, debo medirlos para demostrar la efectividad de mis procesos y decisiones de selección.

Métricas y/o indicadores que se pueden utilizar

Existen una serie de métricas y/o indicadores que se pueden utilizar para medir o cuantificar el logro de los propósitos antes mencionados. Una buena práctica es clasificar dichos propósitos en función de si se asocian al proceso de selección o son más bien expectativas en torno a la decisión de selección, es decir, la persona contratada. A continuación, se proporcionan ejemplos de métricas y/o indicadores que se pueden utilizar:

tabla gráfico

Las métricas y/o indicadores anteriores son ejemplos que pueden ser utilizados para evaluar la efectividad de los procesos y decisiones de selección según los propósitos que se consideren más estratégicos para cada organización. Se pueden segmentar por cargo, área u otra categoría que se considere relevante para el monitoreo y la gestión, así como también se puede relacionar con indicadores claves de la empresa (KPIs) -como productividad, ventas, satisfacción de clientes, etc.- para determinar la contribución y valor que los procesos y decisiones de selección agregan al negocio.

Precauciones: Falsa efectividad de los procesos de selección

Técnicamente, los procesos de selección buscan predecir el desempeño de las personas en el puesto de trabajo para el cual están postulando y la adaptación con la cultura, el ambiente y las características de la organización -propósitos que se denominan ajuste persona/cargo y persona/ organización respectivamente-, por lo tanto, como mínimo las organizaciones debieran medir si están cumpliendo con esta premisa técnica en sus procesos y decisiones de selección. Sin embargo, la evaluación de estos dos aspectos para demostrar la efectividad de los procesos y decisiones de selección puede distorsionarse por aspectos que van más allá de la calidad y rigor con que se haya realizado el proceso de selección, lo que podría crear una ilusión de efectividad o falsa efectividad.

Un ejemplo de esto ocurre cuando la mayoría de las personas en un puesto de trabajo u organización son evaluadas con notas de desempeño altas. Al utilizar como métrica o indicador el desempeño del nuevo contratado-a como medida de la efectividad de la selección, es altamente probable que su desempeño sea alto. En este ejemplo, el buen desempeño no necesariamente es una virtud del proceso de selección sino más bien una característica del contexto de la organización.

En otras palabras, podríamos haber usado todas las malas prácticas en selección y haber sido efectivos en predecir el desempeño. Para determinar de mejor manera la efectividad de la selección para predecir el desempeño, se requiere de una evaluación válida y confiable del desempeño laboral, que no sólo incluya aspectos de la tarea sino también aspectos del desempeño contextual -como la conducta cívica y la conducta adaptativa-, desafío que no es menor para la organizaciones y empresas en Chile hoy.

 

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