101 caminos para sobrevivir al mundo del trabajo Opinión

fernando veliz

Por Fernando Véliz. Ph.D © y Magister. Autor de “Comunicar”, “Resiliencia Organizacional”, “Liderazgo Coach” (micro libro) y “101 Caminos para Sobrevivir al Mundo del Trabajo”. Co autor de seis libros más.


Prontamente estaré publicando un nuevo libro, su nombre, “101 Caminos para Sobrevivir al Mundo del Trabajo” (ECOE Ediciones). Escribí este libro con la intensión de sumar ideas, perspectivas, creencias y acciones al buen vivir organizacional. Pienso que los consultores a ratos nos hemos acostumbrado a diagnosticar los problemas del mundo del trabajo, y estamos al debe con propuestas concretas que puedan impulsar una mejor vida al interior de las empresas. Comparto tres capítulos de los 101 que escribí, y a la vez, los invito a multiplicar estos 101 temas con alternativas posibles para implementar. Soy un convencido que el trabajo ¡sí puede! ser una instancia de expansión humana, en la medida que las empresas estén a la altura de las circunstancias, de la ética y el sentir humano.


Capítulo 27. Visualizar al ego como una trampa

“Cada vez que escalo soy perseguido por un perro llamado ego” (Nietzsche)

El ego es un tema en el campo del trabajo, ya que el ego conecta con la arrogancia individual y grupal, y a la vez el ego minimiza las instancias de aprendizaje con respuestas ya instaladas. El ego silencia las preguntas, aleja las relaciones honestas y colaborativas. El ego empequeñece la innovación. El ego dialoga en forma conjunto con la autocomplacencia y aleja toda dimensión de autocrítica y aprendizajes continuos. El ego produce sordera crónica y nubla la mirada frente a toda posibilidad de crisis o acierto. El ego se instala desde los puntos ciegos de una empresa.

Años atrás asesoré a una empresa cuya gran crisis fue “dormirse en los laureles”: perdieron liderazgo en su rubro. Esta crisis fue silenciosa y ocurrió como resultado de un grupo de jefes (mandos medios) que abusaron desde la megalomanía con respecto a la marca. Sabían que eran los líderes, por lo mismo nunca innovaron ya que pensaron que ese liderazgo era eterno.

¿Qué le pasa a usted con su ego? ¿Lucha contra él, lo desafía, aprende de él? Su empresa, ¿excede en su ego o lo maneja con cautela? ¿Cuál es el costo de exceder en el ego? ¿Qué deja de aprender un colectivo de trabajo cuando se cuelga del éxito de la marca? ¿Cómo aprende una empresa cuando sus líderes no poseen autocrítica y piensan que el liderazgo es eterno? ¿Qué emoción hay detrás de una cultura organizacional fundada en el ego? ¿Cuál es el costo a mediano y largo plazo de habitar en el ego?

· Para evitar el ego organizacional hay que vivir en el aprendizaje.

· Los líderes dan las señales, las prácticas y conductas en el tema.

· El ego se potencia cuando las empresas no conversan ni escuchan.

· El ego es el resultado de una comunidad laboral carente de ética.

· El ego invisibiliza la innovación y el talento de los equipos de trabajo.

· Los líderes megalómanos son malos educadores e inspiradores.

· El ego liquida al negocio desde preguntas pobres y acciones dudosas.

· Las conversaciones transversales e igualitarias frenan al ego.

“Asumo con vergüenza que fui un líder con ego. Nunca escuché a nadie, solo me interesaba trabajar para mí. Me gustaba que me felicitaran y se mostraran mis logros. Al no observar al entorno (vivía en mi ombligo) no anticipé las crisis. Finalmente, me echaron” (Darío, empresa de medios, Argentina).

El ego es una verdadera enfermedad. El ego lo detiene todo (colaboración, conocimiento, acciones) y con esto traba los procesos de desarrollo empresarial frente a una realidad dinámica y de alta exigencia. El ego puede ser individual y grupal, y es el resultado de un sentir emocional, sentir que conecta con el poder, con la suficiencia y la verdad absoluta frente al otro.


Capítulo 47. Validar la “meritocracia”

“No hay nepotismo más corrupto y perverso que la falsa Meritocracia laboral” (José Rodríguez)

Actualmente las universidades están rebasadas de estudiantes que buscan concluir con éxito sus pregrados (estudios nocturnos), posgrados (MBA y PhD), especializaciones y diplomados para así ser más competitivos dentro de sus empresas. Este esfuerzo no siempre se valora y muchas veces se invisibiliza.

El gran desafío de este contexto social / empresarial (esforzarse para lograr algo), es que no necesariamente el mérito abre las puertas a un mejor escenario laboral. La meritocracia es un tema cultural aún en proceso, situación que entrampa a las personas ya que no son necesariamente reconocidas por sus competencias, sino que por sus redes (familiares, sociales, políticas, religiosas, etc.) para así ascender. Estas malas prácticas tienen un costo en la motivación, transparencia y ética de la empresa. Por lo mismo, la meritocracia es un motor movilizador que transforma las acciones en resultados, y esto ocurre cuando se aplica desde la coherencia más absoluta.

¿Existe la meritocracia en su empresa? ¿Usted la practica? ¿La gente siente que con sus recursos puede escalar en la estructura organizacional? ¿Se le da reconocimiento a la gente que se está formando? ¿Se visualiza el esfuerzo en su empresa? ¿Cómo sostienen la inconsistencia de no respetar la meritocracia? Esta meritocracia, ¿es compartida por todos los líderes? ¿Qué rol juega la comunicación interna en el reconocimiento al esfuerzo personal? Su empresa, ¿Tiene políticas de desarrollo interno?

· Las empresas sin meritocracia pierden a sus talentos al mediano plazo.

· La meritocracia es sinónimo de reconocimiento, orgullo y validación.

· La falta de transparencia impacta en una negación de la meritocracia.

· Es gravitante que los líderes tengan un solo criterio sobre el tema.

· Las empresas con baja comunicación son compañías que invisibilizan.

· Una cultura fundada en la meritocracia es sinónimo de excelencia.

· La meritocracia motiva al talento y genera creación de conocimiento.

· La meritocracia es una señal ética contundente para toda la empresa.

“Estudié de noche ingeniería y después saqué un MBA, fueron años de esfuerzo. Todo me lo pagué yo, nadie me ayudó. Es más, hasta mi jefe me ponía problemas para ir a clases. Hoy veo cómo este esfuerzo no se reconoce, no se ve. ¡Es frustrante!” (Alejandra, empresa constructora, Chile).

Las empresas que menos valoran la meritocracia son las empresas familiares, pero esto está cambiando. Se entiende que, bajo el actual contexto de alta competitividad global, se necesita de los mejores profesionales, los más preparados y comprometidos con la excelencia. De igual forma, el propio mercado está regulando esta práctica de buscar a los mejores en sus filas.


Capítulo 72. Entregar sueldos justos a las personas

“Si el emperador me quiere, que me pague, pues solo el honor de estar con él no me alcanza” (Mozart)

El sueldo es un tema sensible en todo proceso laboral. El sueldo representa el pago por el esfuerzo desplegado por ese trabajador en su jornada diaria. Cuando una empresa paga mal, lo que está haciendo es replicar las prácticas de las organizaciones con paradigmas antiguos, instituciones poco competitivas y siempre inspiradas en acciones de dudosa ética. Pagar sueldos correctos es una señal de modernidad, de reconocimiento y valoración.

Cuando me pagan mal, no doy todo mi compromiso, quedo molesto por el abuso, se expande la desconfianza y con esto, como trabajador, me obligo a mediano plazo a irme de esa organización. Obviamente estos malos sueldos generan tensión e incomodidad. A la vez, levantan muros de desencuentro y resentimiento. Actualmente las empresas de alto rango de calidad en su gestión son empresas que pagan buenos sueldos o, en último caso, sueldos justos. Para las nuevas generaciones (Y) este tema es de relevancia ética.

¿Cómo paga su empresa? ¿Cómo le pagan a usted? ¿Pagan según el mercado o por debajo? Si el monto es bajo, ¿con qué sensación se queda usted? ¿Qué piensan sus trabajadores de los sueldos que reciben? ¿Qué es para usted un sueldo justo o de mercado? ¿Cómo afecta en su rendimiento un mal sueldo? ¿Desde qué ética se diseñan los sueldos en su empresa? Si el sueldo no es muy bueno, ¿de qué otra forma se puede suplir esa carencia? ¿Cómo impacta el sueldo en el clima y en el compromiso con la empresa?

· Las empresas saben que el sueldo es un motor de calidad y motivación.

· Cuando una empresa abusa con el sueldo, su fidelidad interna es nula.

· El sueldo es más que dinero, es valoración y reconocimiento.

· Los sueldos justos representan una invitación para ir por más (ambición).

· Un sueldo limitado genera una gestión limitada, con nula excelencia.

· Las empresas que pagan mal, reciben las peores hojas de vida.

· En Chile, más del 90% de las personas trabaja por dinero.

· Dar un sueldo justo es conectar con: calidad, ética, y compromiso.

“Llevo recién siete meses en la empresa, nunca me habían pagado así. Para mí este sueldo es una invitación a crear con confianza, a dar lo máximo, a aprender lo que se necesite, a comprometerme con mi equipo. Veo que esta empresa me cuida y valora. Estoy feliz” (Paz, empresa de cerámica, Ecuador).

En estos tiempos en donde los precios suben, en donde la vida es más costosa y compleja, tener un buen sueldo o un sueldo justo no es un tema menor. Bajo este contexto, un sueldo es un signo de encuentro y valorización con el otro. Las empresas que buscan la excelencia tienen claro este tema que, al final, resulta un punto de inflexión para así, llegar a la gestión de la alta calidad.

 

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