Construir cultura en tiempos de cambio Evento, Eventos RHM

Desayuno Agosto

cencosud

El conversatorio de agosto invitado por Mutual de Seguridad y revista RH Management se centró en el caso de Cencosud y cómo construye su cultura de servicio al interior de la organización.

Con la historia de su compañía partió la exposición de Rodrigo Hetz, gerente corporativo RH de Cencosud, en el conversatorio invitado por Mutual de Seguridad y revista RH Management el pasado 30 de agosto para reflexionar sobre la construcción de culturas de servicio en tiempos turbulentos. Hetz comenzó relatando el origen de su empresa como parte fundamental de su cultura, pues Cencosud es hoy un retailer multiformato fundado por Horst Paulmann, quien en 1976 abrió el primer Jumbo en Kennedy “bajo una premisa de ofrecer a sus clientes una experiencia única, con buenos precios y con una calidad de servicio inigualable”, explicó Hetz, agregando que en esa época, “todos pensaban que era un alemán loco que se fue a un lugar donde no había nada y que además estaba desafiando las leyes del retail en el mundo al hablar de servicio y calidad en un hipermercado, considerado imposible”. Para el ejecutivo, Paulmann fue un pionero en su época y transformó un negocio que había sido solamente transaccional por uno que es relacional, “enfocado en la experiencia del otro, que es desde donde se funda la cultura del servicio”.

Simplificando los 50 años de historia de Cencosud, Hetz explicó que los primeros 40 se desarrollan en Chile y en Argentina, donde estuvo la casa matriz desde 1981 al 2001: “A punta de esfuerzo y de trabajo, el señor Paulmann hace crecer esta compañía y tiene 24 supermercados Jumbo, 70% en Argentina, 30% en Chile y 3 ó 4 Easy entre 1994 y 1995”. En los siguientes diez años hay una aceleración del crecimiento que da forma al Cencosud de hoy, con más de 1200 tiendas en cinco países, 140 mil personas y cinco líneas de negocio muy distintas: shopping centers, negocios financieros, tiendas departamentales, tiendas de mejoramiento del hogar y supermercados, que incluyen supermercados, hipermercados y formatos de conveniencia. “Es una empresa que tiene cuerpo de adulto pero comportamiento de adolescente todavía”, dijo Hetz, quien además agregó que este crecimiento ocurrió entre los 70 y 80 años de edad de su presidente. Para Cencosud, hoy Chile representa el 40 % de los ingresos, 10% Perú y Colombia, 20% Argentina y Brasil: “El 75% de lo que hacemos es supermercados. y tenemos posición dominante en prácticamente todos los mercados donde estamos”.

ADN Cencosud

En cuanto a la cultura de la organización, como Cencosud crece tanto orgánica como inorgánicamente, “hoy somos la resultante de un portafolio de marcas y de historias”, destacó Hetz. París, por ejemplo, tiene más de 120 años de historia y con Cencosud sólo 10: “Santa Isabel tiene 40 años… Cada una de nuestras marcas traen una serie de tradiciones, de ritos, de cultura… si bien no todas traen todavía lo que nosotros aspiramos que traigan. Cuando pensamos en cultura en Cencosud, decimos que es una respuesta a una estrategia de negocios que la marca quiere tener de cara a su consumidor, depende de su mercado, de su posicionamiento, de su propuesta de valor”. El ejecutivo agregó que si bien le dan autonomía a la marca para que construya una historia que sea un reflejo de lo que quiere ser, “para que diga Cencosud ahi abajo tiene que compartir un código de ADN, somos parientes, tenemos algo que está presente. Y trabajamos desde ahí, desde ese ADN…”

Según Hetz, ese ADN tiene tres sustentos. Primero, el de la clientecentricidad: “Eso en Jumbo significa que cuando tú vas a comprar yoghurt no miras la fecha de vencimiento, la pones en tu carro porque sabes que va a vencer 20 o más días después. Y en otros formatos, como Vea en Argentina, ser clientecéntrico significa precio y alegría… no significa necesariamente servicio sino poner al consumidor primero a la hora de tomar decisiones”. El segundo elemento es tener culturas organizacionales fuertes y centradas en las personas: “Nosotros acuñamos este cliché que no es tan cliché de las personas en el centro porque realmente lo entendemos así, no desde el punto de vista altruista ni filantrópico ni desde lo que está de moda, sino que la única forma que tenemos de conseguir que la experiencia de compra de los clientes sea la que nosotros queremos que sea es generando una fuerza de trabajo de gente que esté feliz con lo que hace y además alineada con los mensajes”. El tercer elemento tiene que ver con marcas que entienden su grado de responsabilidad y el sentido de dónde están: “Una marca hoy día tiene un nivel bien grande de exigencia, de transparencia, una responsabilidad emocional con su consumidor”, dijo Hetz. Y en ese sentido, es fundamental “cómo sustentamos la promesa de cara al consumidor con prácticas que sean transparentes responsables y en sintonía con los entornos en los que operamos”, aseguró.

Para finalizar, el ejecutivo enumeró algunas reflexiones sobre la transformación de culturas en las organizaciones. Por un lado, destacó cómo ha cambiado el panorama empresarial, ya que antes las compañías buscaban ser más grandes para conseguir sustentabilidad en el tiempo: “Hoy nos damos cuenta que ese paradigma viró hacia la innovación y el cambio. La industria hotelera, por ejemplo, se demora 200 años en construir una capacidad instalada y llega Airbnb y en cinco años instala la misma capacidad sin tener un solo activo. De eso estamos hablando”. Entre otros factores que influyen en la transformación de cultura, el ejecutivo señaló que “la arrogancia que tenemos las empresas de pensar que nuestro éxito pasado es lo que va a provocar el éxito futuro es cada vez mas evidente pero no somos capaces de reaccionar a esa arrogancia”.

Un punto adicional a tener en cuenta, según Hetz, es que “casi todos los esfuerzos de construir o transformar cultura fracasan: el 70% de los esfuerzos de transformación no funcionan. Sí se puede hacer, está ese 30%”. La razón por la que los esfuerzos fracasan tiene que ver con temas humanos, “ya sea que la gente se resiste o los supervisores no saben liderar. Y esto tiene que ver con un fenómeno organizacional que se llama predictable irrationality: Los seres humanos somos irracionales, pero predeciblemente irracionales”.

En el encuentro también expuso Andrés Ossandón, director de Pro Qualitas, y asistieron Raúl Lagos, gerente RH de Easy; Marcela Pumarino, directora de personas de Clínica Las Condes; Alejandra Piña, gerente RH de Beiersdorf; Viviana Zambrano, HR SBP Coca Cola Chile; Rafael Oteiza, gerente comercial de Mutual de Seguridad; Verónica Murra, gerente zonal metropolitana de servicios de Mutual de Seguridad; Cristián Rodriguez, gerente de personas de Ripley y Angélica Arteaga, gerente RH Banco Central.