Reparar la salud mental del sistema de salud: un problema del “negocio”, no de RR.HH.

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Por Roberto Pizarro Contreras, ingeniero civil industrial, magíster en Filosofía y diplomado en IA y comunicación digital. 

Tras años como primera línea de combate contra el Covid-19, no es extraño que hoy “cerca del 30% de los trabajadores de la salud esté con licencia y otro 7% haya renunciado”, como expresaba en junio Gloria Flores, presidenta de la Federación Nacional de Sindicatos de la Salud Privada y Afines (Fenassap), a propósito de la discusión parlamentaria de la ley que otorga catorce días de descanso reparatorio a dichos trabajadores y que excluía al sector privado. Como hizo notar Flores en la oportunidad, y como hemos podido atestiguar quienes nos hemos desempeñado en el rubro, no se trata solo de un mero problema de agotamiento, pues estos números contienen también un fuerte componente psiquiátrico ligado al hostigamiento que sufre el personal por parte de sus jefaturas directas, muchas de las cuales son a su vez hostigadas desde los niveles centrales por directores, gerentes y otros operadores o custodios de los intereses últimos de la organización (que se traducen, por cierto, en los ratios de utilidad, costo, eficiencia y calidad del servicio; términos que en la jerga corporativa se visten, por supuesto, con nombres más sofisticados).

La verdad, sin embargo, no solo empieza a entreverse en los números. Tanto o más importantes son los factores cualitativos, la estética o forma en que el fenómeno se nos aparece. En este sentido, de amplia cobertura mediática y difusión en redes sociales han sido los suicidios por acoso laboral de las Tens Karin Salgado, del Hospital de Chillán, y Janin Gerdes, de la Clínica Santa María en Santiago. El caso más reciente, en julio, implicó el ataque a una enfermera de la Clínica Cordillera, Pola Álvarez, apuñalada once veces en medio de un conflicto de clima con una ex colega de servicio, que habría involucrado como agresor a otro enfermero con el que la última sostenía una relación sentimental.

El estrés de nuestro sistema de salud es irrefutable. Pero no se puede endosar sin más la responsabilidad del problema a las administraciones locales ni mucho menos a las áreas de RR.HH. Esto amerita una intervención transversal y coordinada desde el más alto nivel. Según el estudio Preparing For Take-off, realizado por la multinacional Hay Group, la tasa de rotación laboral mundial ya había aumentado un 23% entre 2013 y 2018, porque las condiciones laborales se habían tornado “extremas”, siendo urgente, por lo tanto, crear espacios que concilian trabajo y vida personal.

En particular, los departamentos de RR.HH., especialmente los criollos, son muy inmaduros todavía para desempeñar la función que se aspira que cumplan. En general, todas sus fuerzas y capitales se consumen en las actividades administrativas de los procesos de reclutamiento, selección, contratación, remuneración y desvinculación. Lo que pudiera existir en materia de desarrollo del personal, y que debiera ser el núcleo de estas divisiones, se reduce a planes de formación y capacitación en conocimientos técnicos (por ejemplo, los programas de especialización médica empujados por los servicios de salud regionales), que dejan poco espacio al bienestar del personal.

La deficiencia está más bien en el negocio, por cuanto las personas no forman parte seria en la ejecución del plan estratégico de la organización, que está más abocada a la construcción de un nuevo centro oncológico, a un masterplan que maquillará la fachada de un hospital para hacerlo parecer más grande y moderno (aun cuando no lo sea), o bien, a la optimización de los tiempos de atención de los pacientes, para así minimizar la fuga a la competencia e incrementar el margen de las ganancias. En muchas empresas, de hecho, los departamentos de RR.HH. constituyen verdaderos “circos pobres”, donde el gerente(a) habita una apretada pecera entre los despachos de la gerencia comercial y la dirección ejecutiva, y donde un mismo analista sube las ofertas, revisa currículums, prepara contratos y finiquitos, coordina la realización de eventos, la entrega de credenciales y obsequios, entre muchas funciones que no hacen justicia a su propia preparación.

Pero aun cuando se invirtiesen muchos recursos en estas divisiones funcionales, el esfuerzo nunca será suficiente si no satisface algunas variables primordiales para optimizar el desempeño operacional, como son las perspectivas de desarrollo profesional, la seguridad y el confort en el puesto de trabajo. Ellas solo pueden ser colmadas cuando se forja un sentido de arraigo, es decir, de identidad y compromiso (engagement) con los valores corporativos; cuando estos son algo más que meros adornos consagrados en el sitio web de una institución y forman parte del lenguaje cotidiano (por convicción y no por el apremio que pudieran significar). En otras palabras, los valores deben constituir verdaderos elementos que movilicen y den sentido al trabajo de cada colaborador. Algo va mal y se expande como un cáncer cuando, por ejemplo, en varias de las sedes de una corporación privada de salud, las coordinaciones clínicas, y hasta algunos gerentes y subgerentes, ven como a un enemigo a la casa matriz, llegando a verbalizarlo con sus dependientes, no tanto por el sentimiento de subordinación devenido de la existencia de un control central de las operaciones, como por el hecho de que la organización controladora promueve unos objetivos que no parecen realmente agregar valor a la vida y desarrollo individual de los empleados.

Mucho peor van las cosas, culturalmente hablando, cuando a un ejecutivo en lo más alto de la jerarquía corporativa le hace gracia que el gerente general de una filial tenga una prohibición de acercamiento por acoso o se caracterice, por ejemplo, por ser un gerente low cost, que se ahorra sin vergüenza incluso los dispensadores de toallas desechables para las manos, disponiendo solo de papel higiénico en los baños de pacientes y colaboradores, si no programando colaciones para estos últimos cuya insipidez y precariedad son vox populi. O bien, cuando ese alto directivo asume que “el compromiso debe autoinfundírselo cada profesional” y que cada cual “tiene que hacer la pega”, de lo contrario “hay que despedirlo, nomás”. Ese estilo de gestión, que, se crea o no, pervive aún, es en verdad un clásico de la literatura corporativa denominado «Teoría X», en cuyo seno subyace la siguiente reducción simplista o presupuesto filosófico de dirección empresarial: “La mayoría de los empleados son tontos [nunca podrán enseñarme nada], flojos o se mueven solo por incentivos económicos; ergo, cuando se desvían del quehacer, es legítimo recurrir a la autoridad, encarnadas en la reprimenda y la amenaza subliminal”. Esta doctrina, formalizada en el MIT a mediados del siglo pasado, puede rendir muchos frutos en escenarios críticos, pero con el tiempo los gerentes de crisis no garantizan un crecimiento sostenible ni orgánico del sistema, debido a la violencia (in)consciente que entrañan sus métodos. Como ha sostenido en diferentes conferencias el célebre consultor español en RR.HH. Alfonso Alcántara: “Si alguien cree que la motivación debe venir desde la casa, tal vez sería mejor que se quedase en la suya”. Y es que el problema es de hondo calado cuando muchos susurran que “en el trayecto vengo súper motivado, pero llego acá y se me quita”.

Hay una mala comprensión de la excelencia operacional, en efecto, cuando se descuidan los RR.HH. o “personas” (lo digo así, pues, parafraseando más o menos a Heidegger en su filosofía de la técnica, mientras los seres humanos sean tratados como máquinas o repuestos que responden bruta o mecánicamente a ciertos estímulos, no serán otra cosa que puras entidades disponibles para el uso exclusivo de fines ajenos, y cuyos sueños tienen poca o ninguna importancia). No se entiende, en el fondo, que lo excelente solo puede tener asidero cuando la motivación del personal es máxima; cuando es resultado de una co-construcción colectiva que aúna diferentes sensibilidades, más bien que la sola sensibilidad obtusa de un administrador que entiende la salud no como un fin en sí mismo (cuidar a las personas, a saber, de sus clientes y colaboradores), sino como un medio de plusvalía económica o una catapulta egoísta para su prestigio y ascenso profesional.

Los colaboradores a menudo echan de menos una actitud más afectuosa o tan siquiera deferente de sus altos directivos o subalternos del nivel central, quienes a veces toman vuelos rumbo a los recintos asistenciales solo para darse cita con otro delegado ahí, sin siquiera tomarse el tiempo de saludar, presentarse con una sonrisa o recordarles quiénes son a aquellos que, a fin de cuentas, son los que terminan por materializar su voluntad. Difícilmente una corporación puede ser respetada cuando sus líderes son reconocidos por su displicencia o su reputación de “mandones”. No se trata de mezclarse con los colaboradores y hacer lo que a ellos se les antoje, sino de prestar oídos de buena voluntad, y aguzarlos más cuándo una queja se esté replicando en más de algún lugar.

Los resultados se multiplican cuando los empleados colaboran y sienten que su trabajo no solo sirve a los propósitos de otros, sino también a los de ellos mismos; cuando se sienten apoyados o ven cómo los mandamases se comprometen con su bienestar más bien que con una hipervigilancia o punición de su trabajo. Sería soberbio calificar esto de micromanagement, ya que concierne a la posibilidad de experimentar problemas profundos para los que la sensibilidad ejecutiva no ha dado el ancho hasta acá. Porque no es lo mismo declarar que un servicio atiende mal a los pacientes, que ponerse uno mismo a digitar y descubrir que hay problemas con los micrófonos o computadoras de los mostradores, con los protocolos de saludo, contención o manejo de excepciones, y a pesar de ello transmitir calma a los subordinados mientras se agencia en paralelo una solución. Esto, además, no se capta en una rígida e intempestiva visita de un par de horas o mirando floja o altaneramente a la distancia a los colaboradores. Es la actitud la que allana el camino al meollo de un trance.

Maquiavelo, padre de la ciencia política moderna, escribía en El Príncipe que es mejor ser temido que amado. Pero también que hay que ser “zorro” para conocer las trampas y “león” para espantar a los lobos. Mas si la trampa y el lobo son el mismo príncipe, entonces este debe ser lo suficientemente agudo para llevar a cabo una autocrítica sesuda de la propia trayectoria y los problemas que ha propiciado, como asimismo lo suficientemente feroz para resistir y decidirse a tomar cartas en el asunto. Esto no es sencillo. Si lo fuera, en las organizaciones no se escucharía a técnicos de toda clase decir de vez en cuando “no estamos aquí para ‘filosofar’, sino para resolver el problema ya” (“¿con los mismos esquemas mentales de siempre?”, preguntaría).

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