¡Bienvenidos y bienvenidas a un nuevo podcast! En esta ocasión estuvimos en compañía de Diego Salazar, gerente corporativo de RH y sostenibilidad del grupo Manuelita en Colombia. Conversamos sobre la organización para la que trabaja ¿a qué se dedica?, cómo llegó él al área de personas y qué es lo que lo hizo encantarse a ella.
Diego explicó que Manuelita es una corporación agroindustrial colombiana fundada en 1864, con sede en Palmira, Valle del Cauca. Y que su portafolio de productos incluye azúcar refinada siendo esta su principal, etanol, aceite de palma, biodiésel, mejillones, camarones, frutas y verduras.
Respecto a su llegada al mundo de RH, contó que fue por accidente. Estudió ingeniería industrial, su primer cargo fue supervisor de producción y después por coincidencias terminó en el área de personas como analista apoyando a un equipo de negociación colectiva con sindicatos. Hacía falta alguien que ayudara con los números y las proyecciones económicas de los gastos de personal, por eso se quedó en RH.
“Algo que confieso es que al principio me parecía fuerte y toda la vida, no sé por qué razón, pero he estado en la gestión de sindicatos. Actualmente Manuelita cuenta con 9 sindicatos que afilian trabajadores en todos los países donde operamos (Chile, Colombia y Perú)” expresó.
Comentó que la relación con sindicatos es algo complejo, no hay muchas personas que por gusto quieran estar ahí, pero se le dio fácil, es decir, lo que hay que tener es el tacto y el tino para tratar con la gente.
“Las personas necesitan ser escuchadas, que las tengan en cuenta, todos tienen y requieren necesidades de crecimiento, desarrollo, estabilidad, protección de familia, entre otros. Y al final desde esta corporación entendemos que los sindicatos bien manejados son una manera organizada de relacionarse con una fuerza de trabajo tan amplia y diversa, ya que somos super intensivos en cuanto a mano de obra. En la medida en que puedas desarrollar relaciones colectivas sanas de trabajo estas se vuelven una conexión con los resultados de negocio”, argumentó.
Respecto a la revolución tecnológica, entienden que el futuro de la agricultura requiere un alto nivel de automatización, pero la transición debe ser socialmente responsable. Para poner un ejemplo en el año 2012, tenían 800 corteros de caña y en ese entonces el porcentaje que se cortaba rondaba en un 40% y el otro 60% era mecanizado.
“Nos hemos demorado 10 años y actualmente tenemos un porcentaje de cosecha mecanizada de un 99%, acá aplicamos un cambio siempre teniendo consciencia de esas personas. Algunas se han jubilado, y otras se han ido, pero a los demás los hemos habilitado para otros oficios. Entendemos que el futuro es ese para poder competir”.
Abordó también qué aspectos de la gestión ha tenido que acelerar para no perder competitividad en la industria, cómo enfrentaron y qué aprendizajes les dejó la pandemia y cómo se imagina la gerencia de personas en el 2050.
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