RH Management busca visiones distintas y diversas. Entrevistamos a muchos expertos cuyas ideas y visiones siguen presentes y cobran especial importancia en el panorama actual. Te presentamos las entrevistas hechas a algunos de ellos.
Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (IESE). Actual fundadora y directora del IWil (IESE Women in Leadership):
- “Esto se debe ver como una sola realidad, que nuestra vida se va desarrollando en distintos ámbitos: el personal, familiar, el profesional, el social. Hay que trabajar con las personas para que primero descubran su misión personal y, a partir de ahí, la familiar, la profesional, la social. Luego, empezar a conciliar consigo mismo para hacerlo con la realidad de su empresa, de su familia o la sociedad”.
- “Pero la respuesta no sólo debe darse desde la empresa, sino también desde los sindicatos, las leyes, etc. La rigidez en la aplicación de medidas de conciliación por imposición legal o por convenio colectivo sectorial, lleva a que muchas empresas no las puedan aplicar y se produzcan efectos perversos contra las personas a las que se quería proteger. No todas las empresas están en las mismas condiciones. Las reglas de juego de la conciliación requieren flexibilidad y corresponsabilidad. Sólo así ganamos todos”.
Arturo Bronstein, secretario general de la Sociedad Internacional de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social (SIDTSS):
- “En este asunto hay mucho de ideología. No hay ninguna evidencia empírica que confirme que el nivel de empleo aumenta cuando disminuye el nivel de protección legal del trabajador asalariado”.
- “Quien crea una empresa se beneficia de sus resultados, pero también asume sus riesgos. Es faltar a la ética capitalista beneficiarse con los resultados y transferir los riesgos en cabeza de terceros”.
Rogelio Díaz, socio-director CDO Consulting Group (actual director general de CDO Díaz y Consultores Asociados):
- “Desde nuestra perspectiva, el coaching es un proceso sistemático, que busca posibilitar cambios en las personas basado en el diálogo sobre la propia experiencia y contexto, integrando aspectos cognitivos, emocionales, corporales y de acción. Se constituye en un encuentro entre dos personas que se experimentan mutuamente en el proceso de cambio”.
- “Esta mirada se fundamenta en una trayectoria de más de 12 años de estudio, enseñanza y práctica que se ha visto enriquecida por diversas contribuciones afines entre sí, que provienen de la perspectiva relacional y dialógica de Martín Buber; la perspectiva psicodramática de Jacob Morena y Dalmiro Bustos; la perspectiva cognitivo-conductual-humanista de Anthony Grant y Dianne Stober; y la perspectiva de la enacción-experiencia ética de Francisco Varela. Esta combinación de diversas contribuciones, es lo que comprendemos integralmente, con todas sus iteraciones, como nuestro Modelo de Coaching Relacional”.
María Jesús Salido, consultora TheProject, España (actual CEO y Co – Founder de SocialDiabetes):
- “Las CoP favorecen la creación de grupos de personas que se organizan en red entorno a un área de saber, una problemática, un interés común, un proceso… y que interactúan regularmente y haciendo uso de tecnología web, para profundizar en su conocimiento, compartirlo con otros y aprender más desde la práctica y la colaboración”.
- “Los modelos basados en la competitividad premian al que sabe más respecto a sus pares, cuando en realidad, la empresa, como proyecto común debería recompensar –también-, al que más comparte, al que más colabora, al que piensa más en el bien colectivo que en su beneficio personal”.
Dan Mezick, investigador y consultor (actual fundador y miembro del consejo asesor de Open Leadership Network):
- “En situaciones sociales, la cultura es el sistema operativo. Estamos familiarizados con el análisis, diseño e implementación de software y también con el hackeo de los mismos, sin embargo, tenemos menos familiaridad con la idea de analizar, diseñar e implementar sistemas culturales”.
- “Los que no comiencen ahora serán eclipsados por líderes colaborativos y vanguardistas, que entienden al equipo y el aprendizaje organizacional como lo fundamental”.
David Weinberger, Centro Berkman en Harvard (actual académico en el Berkman Klein Center for Internet & Society en la Facultad de Derecho de Harvard):
- “Cuando el conocimiento vivía en libros, diarios y el cerebro de los expertos, era limitado, ordenado y editado. Ahora que vive en redes, puede crecer tan grande como el mundo y nunca termina de construirse”.
- “Es muy probable que las redes de conocimiento ya existan entre las personas que trabajan en una compañía. Es bueno intentar localizar esas redes y fomentar la participación en ellas; las personas generalmente no esperan un permiso para conectarse con otros sobre los temas que les importan”.
Mónica Cavallé, filósofa española (actual directora de la Escuela de Filosofía Sapiencial):
- “En ocasiones se aboga por la filosofía en la empresa con el argumento de que esta última, así como el humanismo y la ética, son rentables, lo cual es un claro ejemplo de dicha desvirtuación, pues la ética es el reino de lo incondicional, y hablar de que el cuidado de los valores éticos y humanos en la empresa interesa en términos de rentabilidad es filosóficamente insostenible”.
- “Sólo el empresario que esté dispuesto a subordinar la productividad a fines superiores tendrá verdadero interés por la filosofía. Pero lo tendrá no en tanto que empresario, sino como ser humano íntegro y comprometido con la verdad”.
James Krantz, consultor organizacional:
- “Las organizaciones están formadas por fuerzas sociales y técnicas. Las aproximaciones que se enfocan en sólo una de ellas, y excluyen a las otras, son incapaces de apreciar el rango completo de asuntos y fuerzas que los gerentes enfrentan en su día a día. Entender ambas dimensiones -la social y la técnica- requiere una manera diferente de pensar y analizar”.
- “Pensar sobre la dimensión irracional de la vida organizacional es esencial. La irracionalidad es un hecho básico de la experiencia humana donde las organizaciones, por lo general, luchan de manera contraproducente contra ella y terminan por disminuir la efectividad y aumentar los problemas en los ambientes laborales”.
Eduardo Salas, profesor del departamento de psicología de la Universidad Central de Florida, EE.UU.:
- “El team building se compra. Las organizaciones adquieren un programa de unos días y creen que cuando regresan ya está solucionando el problema. El teamwork es algo que requiere atención constante. Necesita desarrollarse y mantenerse día a día. Es más costoso. Requiere una disciplina. No se produce de un día para otro. Para la organización es más fácil comprar un paquete de “team building” que pensar en entrenamiento para el equipo de trabajo. A pesar de los pocos resultados que da el team building es más fácil inspirarlo”.
- “Pueden haber muchos talentos, pero no necesariamente trabajan en y para la misma línea. Más importante que el talento, es la química dentro del equipo”.
Karina Narbona, antropóloga Fundación SOL:
- “La empresa es imaginada como comunidad o familia, donde los trabajadores son “colaboradores” y los jefes “líderes”, “mentores” o “tutores”, que entregan una inspiración profunda. Orgullo de pertenencia, celebración de logros, espíritu de equipo, “salario emocional”, son las cosas promovidas en las llamadas happy companies a objeto de obtener más disponibilidad personal”.
- “Las relaciones laborales se individualizan cada vez más. Se promueve seres independientes y aislados, que se relacionan funcionalmente entre sí, pero sólo por la habilitación de la empresa”.
Mats Alvesson, académico de la Universidad de Lund, Suecia y, además, es profesor honorario en la Escuela de Negocios de la Universidad de Queensland y académico invitado en la Escuela de Negocios de Estocolmo:
- “El trabajo es muchas veces una experiencia alienante y frustrante, y no necesariamente significativa. Antes el trabajo estaba asociado a la subsistencia y ahí estaba el sentido; pero ahora las personas buscan más bien maximizar beneficios, acceder al consumo. El trabajo hoy no es necesariamente algo relevante y eso hay que tomárselo con calma”.
- “Hablar de estrategia en la empresa es muy popular, pero es más palabra que práctica, ya que la gran mayoría de los gerentes hacen trabajo más operativo que estratégico. Ellos dicen que su trabajo es estratégico, cuando en verdad es administrativo. Aquí se expresa la grandiosidad”.
Marcia Hespanhol, psicóloga experta en salud laboral (actual doctorada en psicología social de la Universidad de Sao Paulo, Brasil):
- “Estas constataciones nos llevaron a concluir que lo que caracteriza a esta organización del trabajo, no es la substitución del taylorismo-fordismo por un nuevo modelo, sí un perfeccionamiento de éste, con la inclusión de la inteligencia y del saber del trabajador como un ‘capital inmaterial’, también a ser explotado”.
- “Aparecía el outsourcing y la empresa trataba de disminuir sus costos externalizando todo. Me llamó la atención cómo las quejas de sufrimiento mental aumentaron, ya no eran los típicos problemas de desgaste físico. Al trabajar en mi tesis de magíster tuve contactos con personas que me decían cómo la presión por la productividad les aumentó”.
Miguel Imas, académico Universidad Kingston y, además, es profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Bolonia, Campus de Buenos Aires:
- “Mi trabajo se enmarca en comunidades y organizaciones marginales. He conducido etnografía visual en Argentina con el movimiento de fábricas recuperadas, en las favelas de Brasil, en Zimbabwe exploré el efecto del régimen de la crisis en comunidades rurales y urbanas que tienen que sobrevivir de alguna manera”.
- “Ya que la actual crisis de Europa reanimó la discusión por cambios en los modelos de gestión empresarial. Las corrientes filosóficas que se oponen al management neoliberal y tecnocrático, no han podido imponer agendas y alternativas a un modelo que ha fracasado en lo moral y ético, sobre todo en lo relativo a explotación de recursos naturales y de personas”.
Michael Marquardt, presidente del IMAA (actual Profesor de Aprendizaje Humano y Organizacional y Asuntos Internacionales, Universidad George Washington):
- “La idea es hacer que las personas se desarrollen, porque al crecer su conocimiento, crecerá indiscutiblemente el de la empresa. Es un aprender haciendo, ya que no hay reglas a seguir”.
- “Dentro de las organizaciones de aprendizaje, el papel de los líderes es ser verdaderos motivadores, tienen que dar los espacios necesarios para que los colaboradores puedan desarrollarse. No tiene que haber competencia. Si el líder no ayuda, ni coopera para que ellos amplíen sus conocimientos, se perjudica tanto él como la empresa en sí, ya que habrá menos productividad. Entonces, el líder es el encargado de dar cuenta de esto a los trabajadores y así potenciarlos”.
Te invitamos a ver las entrevistas completas aquí: 64 RHM
PD: las entrevistas fueron publicadas en RHM 64, junio 2012.
