En el marco del XVII Encuentro anual de gestión y desarrollo de personas, organizado por el Servicio Civil, RH Management reunió a Verónica Valle, directora de ChileCompra, y a Emilio Valenzuela, encargado de gestión de personas en Junji, para abordar dos de los temas que hoy marcan la agenda del empleo público: la reconversión frente a la disrupción tecnológica y la urgencia de fortalecer la salud mental de los equipos.
La conversación dejó instalada una idea compartida: la modernización del Estado no puede pensarse solo en términos de tecnología o eficiencia, sino también desde la capacidad de acompañar a las personas en procesos de cambio que alteran funciones, ritmos de trabajo, formas de comunicación y exigencias institucionales. Bajo esa lógica, la reconversión de competencias y el bienestar laboral aparecen como desafíos inseparables.
Desde la experiencia de ChileCompra, Valle planteó que la relación con la tecnología no es nueva. Explicó que se trata de una institución que nació con una base tecnológica y que, por lo mismo, la transformación digital debe entenderse como una oportunidad para mejorar la gestión y potenciar capacidades ya instaladas. A su juicio, la tecnología puede facilitar tareas, automatizar procesos y abrir espacio para que los equipos concentren más tiempo en labores estratégicas y en la resolución de situaciones complejas.
La directora sostuvo, sin embargo, que la reconversión no siempre resulta sencilla en el sector público, debido a que el sistema no tiene la flexibilidad que muchas veces se requiere para introducir cambios. Aun así, insistió en que el desafío pasa por fortalecer competencias y generar incentivos para que los equipos incorporen nuevos conocimientos. En su visión, la tecnología debe ser vista como un apoyo y no como una amenaza, especialmente cuando permite simplificar tareas y mejorar la experiencia de trabajo.
Reconversión pendiente
Desde Junji, Emilio Valenzuela aportó una mirada complementaria, marcada por la escala de una institución que reúne a cerca de 24.000 personas entre plantas, contratas y reemplazos. En ese contexto, sostuvo que uno de los principales desafíos no es solo modernizar, sino acercar ese proceso a los funcionarios mediante un lenguaje adecuado, capacitación y convencimiento.
Su planteamiento apunta a una dificultad de fondo en el empleo público: muchos procesos de modernización se han mantenido distantes de quienes trabajan en el Estado porque no siempre se ha construido un puente claro entre la necesidad de cambio y la experiencia concreta de los equipos. Según explicó, frente a estas transformaciones los funcionarios pueden reaccionar de distintas maneras. Algunos se suman con rapidez, pero otros pueden sentir amenazado su trabajo, especialmente cuando se trata de personas con muchos años de servicio.
Valenzuela planteó que el éxito de las iniciativas de modernización depende, en parte importante, de cómo se comunican y de la capacidad institucional para traducirlas en un lenguaje comprensible. No basta con definir un rumbo tecnológico; también se requiere generar cercanía, acompañamiento y herramientas que permitan que ese cambio se entienda como una mejora y no como una amenaza.
En esa línea, también mencionó que Junji ha buscado vincular procesos educativos con elementos de modernización más significativos, tomando como referencia experiencias de formación y aprendizaje desarrolladas durante los últimos años. Esa aproximación refuerza la idea de que la reconversión no puede reducirse a incorporar herramientas, sino que exige procesos más amplios de adaptación cultural y aprendizaje organizacional.
Salud mental
El segundo gran eje de la conversación fue la salud mental, un tema que ambos entrevistados describieron como cada vez más presente en la agenda del sector público. Valle sostuvo que, tras la pandemia, el problema se hizo más visible y comenzó a abordarse con mayor transparencia dentro de las instituciones. En su análisis, las nuevas generaciones también han contribuido a instalar el tema de manera más abierta, permitiendo una respuesta más eficiente.
Desde su experiencia, explicó que en ChileCompra se trabaja caso a caso, con espacios de conversación y revisión de las situaciones conocidas, para identificar qué factores podrían estar generando angustia, ansiedad o malestar en los equipos. Entre esos factores mencionó presiones laborales, falta de herramientas o exigencias que no siempre se encuentran alineadas con los tiempos reales de trabajo. Su reflexión apunta a que el problema no puede abordarse solo desde el síntoma, sino también desde las condiciones institucionales que pueden estar influyendo en el bienestar de las personas.
Valenzuela coincidió en la relevancia del tema, pero agregó una dimensión más estructural. Señaló que el sector público ha invertido tiempo y recursos en diagnósticos, incluyendo la aplicación del modelo SEAL para levantar información sobre las realidades de unidades y dependencias. No obstante, advirtió que todavía existe un amplio espacio para avanzar más allá del diagnóstico.
A su juicio, uno de los puntos críticos está en el liderazgo. Planteó que muchas veces existen jefaturas sin competencias suficientes para resolver conflictos, convencer a sus equipos o conducir procesos de cambio de manera funcional al clima laboral. En ese escenario, la salud mental no depende solo de protocolos o normativas, sino también de la calidad del liderazgo y de la capacidad de generar ambientes de trabajo más sanos.
Liderazgo y cuidado
Valenzuela también puso énfasis en la necesidad de crear y normalizar espacios de autocuidado dentro de los servicios públicos. Según explicó, los empleados del Estado requieren instancias de reconocimiento, crecimiento personal y contención frente a las realidades que enfrentan cotidianamente. Su planteamiento amplía la discusión y sitúa el bienestar no como un asunto periférico, sino como una condición necesaria para sostener equipos y servicios en un contexto de alta exigencia.
Hacia el cierre, la conversación reforzó que reconversión y salud mental no son desafíos separados. La transformación tecnológica, la presión por modernizar y la complejidad de los entornos laborales inciden directamente en la experiencia de los equipos, y por lo mismo exigen una gestión de personas que combine adaptación, escucha, cuidado y liderazgo. En esa intersección parece jugarse hoy una parte decisiva del futuro del empleo público: avanzar en modernización sin perder de vista a las personas que hacen posible el funcionamiento del Estado.
Mira el video de la entrevista completa acá:
