Por Claudio Fuchs, socio director Fuchs Consulting Group
Las personas talentosas que en el ámbito de la empresa no constituyen más de un 15 a 20% de su dotación de profesionales, especialistas y/o ejecutivos, son por definición personas excepcionales, exitosas que agregan el mayor valor a la organización y a primera vista son difíciles o imposibles de desarrollar y capacitar. Muchos se hacen la pregunta que encabeza la columna; más aún, si por lógica son resistentes a ser sometidos a capacitación ya que “se la saben todas”. Su mero éxito y su ego de saberse exitosos y excepcionales puede ser el mayor obstáculo para su desarrollo; ya que por ello se les destaca, se les premia, se les ha seleccionado entre la elite de talentos de la organización; por lo tanto, es fácil concluir que hay que dejarlos tranquilos con lo que ya saben o saben hacer tan bien.
Además, se espera y especula con que formen y capaciten a los demás (los que no forman parte de su categoría, los no talentosos); ya que ellos lo son como por arte de magia, milagro o de nacimiento, aceptándose también a lo más, que tuvieron la suerte de formarse bajo tal o cual alero o secuencia de experiencias formativas o laborales que les ayudaron a lograr la categoría “A”.
Sin embargo, paradójicamente las personas más talentosas están sujetas a una gran presión por desarrollarse, formarse y capacitarse. Son tan buenos que son tentados por los “hunters” y las ofertas de otras empresas para cambiarse; son bombardeados por la publicidad de las instituciones formadoras y de las OTEC que compiten por conquistar el favor de clientes “talentosos” ya que éstos les darán prestigio. La presión por el desarrollo, se refuerza con la permanente necesidad de adaptarse a cambios del entorno, en especial en lo “tecnológico”, lo que requiere actualización permanente. La globalización presiona también especialmente a los ejecutivos y profesionales talentosos para que se capaciten en aspectos culturales, ej.: idiomas y costumbres. Por otra parte, sabemos que la denominación de “talento” no es una sólo categoría, compacta; por el contrario, es una variada fauna de personas con distintos tipos de talento.
Así como hay diversas “inteligencias” presentes en ellas (técnico-analíticas, emocionales, sociales, relacionales y ahora se habla, incluso, de inteligencia apreciativa, etc.), también hay una variada gama de talentos asociados al talento principal. Buckingham y Clifton de la organización Gallup (2001) distinguen 34 tipos de talentos o fortalezas por las que se destacan las personas, obviamente no en todas ellas, pero si pueden ser más de uno.
Si bien inteligencia y talento son características relativamente estables en las personas, estás pueden ser capacitadas y desarrolladas en las competencias asociadas a estos rasgos. Ya estamos insinuando la respuesta a la pregunta: ¿es posible desarrollar el talento? Claro que sí, pero con la salvedad de que no es tarea fácil, no sólo por la variedad de sujetos (aprendices) y situaciones. Es más, se trata aquí de generar aprendizaje de segundo grado, incluso tercer grado o triple loop, que cuestione premisas y paradigmas y cambie contextos. Es mucho más “desarrollo” que “entrenamiento o capacitación”.
¿Cómo crear o generar cualidades como “empatía”, autoaprendizaje o autoliderazgo, logro y orientación a resultados, positivismo, pensamiento estratégico y/o focalización, etc…?. La empresa debe tener levantadas las competencias técnicas y sociales, así como los indicadores de desempeño respectivos. Esto no es tarea fácil.
El enfoque al desarrollo requiere que este se incorpore a la organización y no se quede en la “sala de clases”, con experiencias exigentes que conlleven retroalimentación de observaciones y mediciones, incluso de 360o (al menos 180o), tutoría y asesoría. Dado que el aprendizaje de los adultos talentosos es en alto grado “experencial” se requiere también contar con estructuras flexibles, cosa que el empleado talentoso pase fácilmente por sus diversas áreas o unidades. Al contrario de las políticas tradicionales donde se capacita y desarrolla solo a los que se desempeñan mal, aquí se desarrolla a los que se desempeñan bien, llegando algunas compañías incluso a asignarles mentores a todos los “talentos”.
Surge una no poca apreciable cantidad de técnicas y herramientas que ayudan, pero que no son fáciles de primera distinguir (la más apropiada para cada situación) y luego de usar y aplicar por parte de los facilitadores, instructores o formadores. La gestión por competencias es una gran ayuda, así como algunas herramientas en boga: evaluación 360o, assessment centers, counseling, mentoring y el popular coaching sobre todo para el desarrollo de competencias sociales y/o conductuales. No son iguales estos conceptos, es más, se pueden encontrar y distinguir una decena de formas de coaching.
¿Cuál usar? Aprender nuevas tecnologías, métodos de gestión van por otro sendero: rotación de puestos, ferias, pasantías, en el trabajo, además de postgrados y asistencia a cursos presenciales y/o por internet o e-learning.
Esta columna fue publicada en RHM 21, septiembre 2008
