Por Patricio Palacios. Socio director de TCS Group Chile, psicólogo, filósofo y coach. Docente Magister de Salud Pública en Universidad Mayor
Generalmente, estamos acostumbrados a leer, escuchar y creer que sólo las jefaturas pueden liderar. Pero ya conocemos la frase lugar común que “puede haber jefaturas, pero no necesariamente líderes o lideresas”; Por eso resulta interesante abordar la temática del liderazgo desde el punto de vista del liderado (a). Esa es la aventura propuesta del artículo de hoy.
Ciertamente que si usted entiende el liderazgo como “mandar a su jefatura” puede llegar hasta aquí con la lectura porque evidentemente cualquiera puede hacerlo y cualquiera puede dar instrucciones. Entonces… ¿Cómo debemos entender el liderar a nuestra jefatura? Tal vez, desde mi óptica, es cómo gestionar nuestra relación con él o ella. Cómo ampliar nuestra influencia para romper la dinámica victimizante, proletaria y pasiva para así hacernos protagonistas de nuestro rol. Dicho rol puede ser desde alumno (a) en práctica, profesional junior, administrativo (a) sin estudios, profesional con MBA y cualquier otro nivel que se viva su función y rol de una manera pasiva, secundaria y día tras día muera una parte de sí mismo, por no centrarse en su círculo de poder personal y terminar siendo una industria de quejas.
Un líder o lideresa que es capaz de liderar a su jefatura debe, primero, validarse técnicamente. Es más difícil si no cumple el estándar esperado. Luego, administrar sus propias emociones, asumiendo que, muchas veces, recibe malos tratos o frases poco decorosas que, aún hoy, en infinidad de ámbitos, ciertas personas con una mínima cuota de poder suelen desplegar como descarrilador principal en sus interacciones cotidianas. Ni hablar bajo presión en donde emerge aquel “carácter difícil” que lo define. Tercero, autonomía. Eso evitará depender de la dinámica con la jefatura y liberarla de temas pequeños y verá en usted a alguien empoderado (a). Cuarto, valor agregado. Si le interesa continuar en dicha organización, si le apasiona su trabajo, muestre y demuestre cuál es la razón única y exclusiva por la cual debe seguir en su rol o tal vez, incluso, asumir nuevos desafíos. Quinto, ser un aliado (a) o socio (a) de su jefatura. Proponerle acciones a seguir, solicitarle feedback, ofrecerse para apoyar ciertas tareas donde usted, ya validada (o) técnicamente, pueda aportar al éxito de él/ella, del equipo y, por ende, de la organización.
Otro aspecto, no menor, es que tal vez tendrá que realizar tareas que no son de su gusto y eso afecte su ego, pero ya sabe, si no está dispuesta (o) – y es legítimo – puede tomar otros rumbos… Siempre se puede. Pero hace bien para la carrera tener jefaturas complejas, sea para no repetir el patrón conductual cuando sea jefatura o bien, para fortalecer el temple. Porque desde una mirada estoica, filosóficamente hablando, el obstáculo es el camino (y esta frase tiene implicancias infinitas).
Personalmente no he encontrado tanta bibliografía al respecto, pero sobre “cómo liderar a liderados” abunda material. En sí mismo es un dato de la causa interesante puesto que da cuenta que no se le ha puesto foco al tema y eso ha instalado un rol pasivo en aquellas personas que poseen jefatura. Es posible que haya personas que ni siquiera se lo han planteado. Si ha sido su caso, le invito a compartir prácticas que nos hagan COlaboradores porque la dinámica la COconstruimos.
¡A liderar a nuestras jefaturas!
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
