Por RH Management
No podemos permanecer en silencio frente a los exabruptos del poder. Esa fue la frase que nos detuvimos a escribir en las primeras horas de esta editorial, y que luego costó decidir si publicar o no. No por miedo, sino porque nos generó algo difícil de describir en términos organizacionales: escalofríos. La sensación de que lo que estábamos viendo en el mundo, y en las organizaciones, ya no era un conjunto de episodios inconexos sino un patrón. Y los patrones, cuando se vuelven visibles, exigen ser nombrados.
El trabajo no miente. Es el único espacio social donde la naturaleza humana se prueba sin disfraz durante horas, semanas y años. Podemos mantener la compostura en una cena, sostener la máscara en una reunión de una hora, pero el entorno laboral —con su presión cotidiana, sus jerarquías, sus conflictos y su dependencia económica— termina revelando a cada persona con una fidelidad que ningún test de selección iguala. Y lo que revela, cuando el poder está en manos de quienes no tienen conciencia, es una de las formas más persistentes y menos denunciadas de violencia que conocemos.
Esta editorial nace de esa certeza y de una urgencia concreta. Los gestos y las declaraciones que protagonizan hoy el poder más grande del mundo no son episodios aislados de mal humor político. Son síntomas reconocibles. Y la ciencia —la psicología clínica, la criminología, el periodismo de investigación— los ha nombrado con precisión durante décadas. Nuestro trabajo, en este espacio, es señalarlo.
Palabras que matan
En abril de 2026, el gobierno de Donald Trump ordenó operaciones militares contra Irán en un acto que numerosos organismos de derecho internacional, juristas y analistas calificaron como una agresión sin mandato del Consejo de Seguridad de la ONU, una “guerra ilegal”. Lo que siguió no fue la acción lo que más impactó: fue la declaración. Trump anunció públicamente que el objetivo era hacer desaparecer una civilización entera si no se cumplía lo que él exigía. No como metáfora, no como exageración de tribuna. Como intención enunciada, con naturalidad, frente a los micrófonos, con la calma de quien anuncia un recorte de gastos.
Irán tiene una historia de más de dos mil quinientos años. Persépolis, la capital ceremonial del Imperio Aqueménida construida en el siglo VI AEC, sigue en pie como evidencia de una civilización que existía cuando Europa todavía no había imaginado sus propias ciudades. La poesía de Hafez y Rumi —leída hoy en hogares iraníes como oráculo cotidiano y más vendida en Estados Unidos que cualquier poeta en lengua inglesa— es parte del patrimonio espiritual de la humanidad. El cine iraní contemporáneo figura entre los más premiados y respetados del mundo: Abbas Kiarostami conmovió a Cannes con “El sabor de las cerezas” y “¿Dónde está la casa de mi amigo?”; Asghar Farhadi ganó dos veces el Oscar con “Una separación” y “El viajante”; Majid Majidi llegó a la misma ceremonia con “Niños del cielo”. Y luego están quienes filman a pesar de todo: Jafar Panahi rodó “Taxi Teherán” desde el asiento de un taxi con una cámara pequeña mientras cumplía arresto domiciliario y tenía prohibido hacer cine, y ganó el Oso de Oro en Berlín. Mohammad Rasoulof filmó “La semilla del higo sagrado” en la clandestinidad, ganó la Palma de Oro en Cannes 2024, y ya estaba en el exilio cuando se la entregaron. Una civilización que produce eso bajo esas condiciones no desaparece por decreto. Hablar de hacerla desaparecer no es política exterior. Es una declaración que la historia ya conoce. Y sabe cómo termina.
La historia registra con precisión lo que ocurre cuando quienes ejercen el poder máximo pierden —o nunca tuvieron— la capacidad de reconocer la humanidad del otro. Adolf Hitler construyó el Tercer Reich sobre la deshumanización sistemática de judíos, gitanos, homosexuales y disidentes políticos, convirtiendo el lenguaje burocrático en maquinaria de exterminio. Augusto Pinochet aplicó en Chile la doctrina del enemigo interno: quienes pensaban distinto no eran ciudadanos equivocados sino peligros que debían desaparecer, y la palabra ‘desaparecer’ —usada como verbo transitivo— inauguró uno de los capítulos más oscuros de la historia latinoamericana. Stalin construyó el Gulag sobre la categoría del ‘enemigo del pueblo’. Mao encuadró el asesinato de intelectuales como una revolución necesaria. En Rwanda, en 1994, la radio llamó ‘cucarachas’ a los tutsis durante semanas, antes de que comenzaran los cien días en que fueron asesinadas ochocientas mil personas.
El patrón no varía: primero se deshumaniza con el lenguaje, luego se actúa con impunidad. Lo que cambia es la época y la geografía. Lo que no cambia es la lógica, y esa lógica —la del ser humano que puede mirar a otro y declarar prescindible su existencia— tiene nombre técnico. La psiquiatría lo llama psicopatía. Y cuando se instala en el poder, produce consecuencias que la historia lleva milenios registrando. La declaración de Trump sobre Irán no es un accidente retórico. Es un dato clínico disfrazado de política exterior.
Pero esta editorial no es sobre geopolítica. Es sobre el trabajo. Y la razón por la que comenzamos aquí es esta: los mismos mecanismos psicológicos que permiten a un líder político anunciar la destrucción de una civilización sin mostrar remordimiento son los que permiten a un directivo despedir a seis mil personas con júbilo, a un gerente destruir la carrera de un subordinado por aburrimiento, o a un CEO cometer fraude sistemático mientras mira a los ojos a sus accionistas. La escala cambia. La psicología es la misma. Y el trabajo —el trabajo cotidiano, el de cada lunes— es donde esa psicología se vuelve tangible para la mayoría de los ciudadanos.
Ciencia lo nombra
Tres obras de no ficción han construido un mapa más que existe sobre este fenómeno en el entorno laboral. Mencionarlas con nombre y apellido importa, porque la gente no sabe quiénes son sus autores y debería saberlo.
La primera es “El sociópata de la puerta de al lado”, de Martha Stout, doctora en Psicología por la Universidad de Boston e instructora durante más de dos décadas en la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard. Con veinticinco años de práctica clínica, Stout publicó su obra en 2005 (Broadway Books, Nueva York) con una tesis que perturbó al mundo académico por su claridad: los sociópatas —personas sin conciencia moral— no están en los márgenes. Están en los restaurantes donde almuerzas. Están en tu oficina. Y cuanto más asciendas por la jerarquía, más probabilidad tienes de encontrarlos.
Stout construye el caso de ‘Skip’, un personaje compuesto a partir de múltiples individuos reales con quienes trabajó clínicamente. Skip ingresa a los 26 años a una corporación de minería con encanto, ojos azules y una sonrisa deslumbrante. A los 51 es CEO. El trayecto está sembrado de personas instrumentalizadas, secretarias con el brazo roto compradas con acuerdos de confidencialidad, y millones en bonos. La descripción de Stout de cómo este hombre procesa a sus empleados no es literatura: es diagnóstico. En sus palabras exactas, integradas en el relato como lo que son —evidencia clínica— los empleados de Skip están allí para ser manipulados y utilizados, y su esposa e hijas son un puro camuflaje. El talento más impresionante de este tipo de persona, escribe Stout, no es su inteligencia ni su visión de negocios: es su capacidad para ocultar el verdadero vacío de su corazón y para controlar el silencio de los pocos que lo conocen.
La segunda obra es “Antisociales y psicópatas”, del doctor Joaquim Homs, psicólogo, criminólogo y docente universitario catalán, con investigaciones de campo en más de cincuenta países, publicada en 2013 por Erasmus Ediciones con prólogo del Dr. Lluís Borras Roca, psiquiatra forense y profesor de Medicina Legal de la Universidad de Barcelona. La aportación de Homs es la más incómoda de las tres, porque traslada el diagnóstico desde el individuo hacia el sistema: lo que él llama los “Nuevos Psicópatas” no son personas infiltradas en las corporaciones. Son las corporaciones mismas. Las grandes empresas y multinacionales que, en su funcionamiento sistemático, exhiben exactamente los rasgos que la psiquiatría atribuye al psicópata clínico: ausencia de remordimiento, instrumentalización de las personas, incapacidad de reconocer daño propio. Homs documenta además algo que los datos laborales confirman en todo el mundo: el capitalismo genera estrés crónico por diseño estructural. El trabajador que agota su energía vital en jornadas que superan las ocho horas formales —sumando trayectos, disponibilidad digital, carga mental— es un trabajador que no puede ejercer su capacidad crítica. No puede cuestionar. No puede organizarse. No puede irse. Y esa impotencia, escribe Homs, es la que el sistema explota con una eficiencia que ningún manual de gestión formalizaría nunca.
La tercera obra es “¿Eres tú un psicópata?”, del periodista galés Jon Ronson, corresponsal de The Guardian, colaborador de la BBC y ganador del Premio Writers’ Guild of Great Britain. Publicado en 2011 por Picador (Londres), el libro narra su inmersión en el mundo de la psiquiatría forense. Ronson no trabaja con hipótesis abstractas: viaja a Florida a entrevistar en su mansión a Al Dunlap, ex CEO de Sunbeam, apodado Chainsaw Al —la Motosierra— por su práctica de despedir masivamente. Lleva en el bolsillo la PCL-R, el instrumento de diagnóstico de psicopatía diseñado por el psicólogo Robert Hare (entrevistado hace años por RHM en formato impreso), el más validado del mundo, y se lo aplica informalmente durante la entrevista. Lo que registra es más perturbador que cualquier resultado numérico.
La empresa revela
La mansión de Dunlap en Florida está decorada con cientos de esculturas de depredadores: leones, tiburones, caimanes, halcones, panteras. Cuando Ronson le pregunta por la colección, Dunlap responde sin dudar: “Leones. Siempre depredadores. Depredadores, depredadores, depredadores. Tengo una gran fe en los depredadores. Todo lo que he conseguido he tenido que salir a buscarlo.” Ronson anota en su libreta el ítem 5 de la PCL-R: creencia de que el mundo se divide en depredadores y presas. Esta cosmovisión —que él articula con total naturalidad frente a un periodista— es exactamente la que sustentó sus decisiones de negocios: cuando asumió en Sunbeam, anunció el despido de seis mil de sus doce mil empleados. Según el New York Times, fue la mayor reducción de personal en términos porcentuales de la historia corporativa estadounidense hasta ese momento. El día del anuncio, el precio de la acción subió a veintiocho dólares.
Ronson le pregunta a Dunlap ítem por ítem de la PCL-R. El resultado no es que Dunlap los niegue. Es que los redefine. El encanto superficial es “ser totalmente encantador”. El concepto elevado de la propia valía es “si no crees en ti, nadie más creerá”. La manipulación es “liderazgo, inspirar a la gente”. La ausencia de remordimiento “te da libertad para lograr más grandes cosas”. Y la impulsividad es simplemente “rapidez de análisis”. Ronson describe el resultado con precisión: Al Dunlap pasó la mañana redefiniendo rasgos psicopáticos como cualidades de liderazgo. Esta traducción no es un hallazgo personal de Dunlap: es el lenguaje del management moderno. El vocabulario gerencial ha construido, con décadas de literatura y formación ejecutiva, un glosario que legitima exactamente los rasgos que la psiquiatría clasifica como patológicos.
Ronson también visita Shubuta, Mississippi, una de las comunidades donde Dunlap cerró una planta. Encuentra escombros, un cine abandonado y una fábrica que empleó a seiscientas personas durante décadas y ahora tiene cinco. El contraste entre la mansión en Florida y los escombros en Mississippi no requiere análisis: es la imagen más honesta del impacto del psicópata corporativo. No deja heridas visibles. Deja pueblos fantasma.
Stout, Homs y Ronson coinciden en algo que va más allá de la denuncia individual: el sistema no solo tolera al psicópata corporativo. Lo selecciona, lo asciende y lo premia. La falta de empatía facilita decisiones de recorte. La ausencia de remordimiento acelera la ejecución. La frialdad emocional se confunde con visión estratégica. Y el directivo que destruye comunidades enteras con una reestructuración recibe un bono por resultados mientras los accionistas aplauden. La pregunta que esta convergencia plantea no es si existen psicópatas en las organizaciones. Es qué dice de una cultura corporativa el hecho de que sus sistemas de recompensa estén calibrados exactamente para llevarlos a la cima.
Hay además una razón por la que las víctimas callan. No es solo miedo, aunque el miedo opera. Es algo más estructural: quien necesita el salario para alimentar a su familia y pagar la hipoteca no está en posición de denunciar al directivo que lo humilla. El sistema no solo genera psicópatas en la cúspide: genera también la imposibilidad de resistirlos desde abajo. A esto se suma el mecanismo que Stout describe con crudeza: cuando alguien intenta señalar al CEO sin conciencia, la estructura de poder invierte la carga de la credibilidad. El CEO tiene traje, resultados y la junta de su lado. El denunciante tiene su palabra. El sistema determina quién parece más creíble.
Nombrar es resistir
No podemos saber con certeza cuántos directivos con rasgos psicopáticos lideran organizaciones en este momento. Los estudios disponibles, entre ellos los del propio Robert Hare, sugieren que la prevalencia en población ejecutiva de alto nivel puede duplicar o triplicar la de la población general. Eso no significa que todos los jefes difíciles sean psicópatas. Significa que el entorno organizacional, tal como está diseñado, funciona como un invernadero para ciertos rasgos que la clínica identifica como peligrosos cuando se ejercen con poder.
Nombrar esto no es alarmismo. Es lo contrario: es la condición mínima para que cualquier herramienta —incluyendo las legales— pueda funcionar. Chile dio un paso relevante con la Ley Karin, la Ley 21.643, vigente desde agosto de 2024. La ley obliga a todas las empresas y organismos del Estado a implementar protocolos de prevención del acoso laboral, sexual y la violencia en el trabajo, con canales formales de denuncia e investigaciones obligatorias con plazos. Por primera vez en el país, conductas que durante décadas se describieron como ‘estilo de gestión exigente’ o ‘cultura de alta exigencia’ tienen nombre legal, proceso y consecuencias. Eso ya es nombrar. Y nombrar, en este contexto, es el primer acto de resistencia disponible.
No es un camino que Chile recorre solo. Francia lo hizo en 2002 con la “Loi de modernisation sociale”, que introdujo el concepto de “harcèlement moral” —acoso moral laboral— como figura legal en el Código del Trabajo, reconociendo que el daño psicológico sistemático sobre una persona es tan real y procesable como el daño físico. Suecia lleva décadas más lejos: su “Work Environment Act” obliga a las organizaciones a gestionar los riesgos psicológicos de manera proactiva, exactamente igual que los riesgos físicos, sin esperar que llegue una denuncia. Australia incorporó en 2013 protecciones anti-bullying laboral bajo la “Fair Work Act”, con comisiones independientes de mediación entre trabajador y empleador.
La evidencia comparada muestra un patrón consistente: las leyes abren la puerta, pero no garantizan que nadie la cierre por dentro. El psicópata corporativo sofisticado —el que describe Stout, el que documenta Ronson— raramente deja evidencia procesable. Su manipulación opera en lo sutil, su encanto funciona con testigos presentes, y su posición jerárquica invierte la credibilidad antes de que cualquier denuncia llegue a una mesa. La Ley Karin es necesaria. No es suficiente. Y sus propios creadores saben que la ley sin cultura organizacional que la sostenga es papel con buenas intenciones.
RH Management considera que hay una responsabilidad que no puede ser delegada ni postergada. Lo que ocurre en el mundo —las declaraciones sobre civilizaciones que deben desaparecer, los mandatos de destrucción pronunciados con normalidad gerencial— no es ajeno al trabajo. Llega a las organizaciones en forma de cultura, en forma de modelos de liderazgo, en forma del directivo que aprendió que el poder no requiere conciencia para ejercerse. El complemento indispensable de toda ley es exactamente lo que estas tres obras reclaman desde distintos ángulos: culturas organizacionales que hagan visible el daño, procesos de selección que evalúen el costo humano de los resultados, y líderes que entiendan que dirigir personas no es ganar una partida de ajedrez.
El trabajo no miente, abrimos diciendo. Y es verdad. Pero lo que el trabajo refleja hoy no es solo la naturaleza de las personas que en él se desempeñan. Es el estado de una sociedad que ha aprendido a llamar liderazgo a lo que la historia, en sus peores páginas, siempre llamó de otra manera. El espejo no falla. Nosotros fallamos cuando dejamos de mirarnos en él.
