¿Qué hacemos cuando el odio se vuelve discurso, la mentira se vuelve método y el miedo se vuelve forma de gobierno? ¿Qué hacemos cuando, sin necesidad de hacer diagnósticos clínicos a distancia, vemos ganar terreno a liderazgos signados por la grandiosidad, la hostilidad hacia el disenso, la codicia, la pretensión de infalibilidad y el deseo de concentrarlo todo, ya sea por vía del voto popular en democracias que aún resisten, o por la perpetuación en regímenes autoritarios donde el poder se permuta entre los mismos? Los datos globales muestran que el deterioro democrático sigue avanzando, que la desinformación se ha convertido en herramienta habitual de los procesos de autocratización y que incluso líderes electos democráticamente buscan debilitar los contrapesos institucionales. Por eso RH Management quiso rescatar de sus archivos aquellas historias que contó hace más de una década. Porque, por desgracia, ese problema que entonces parecía alojado en oficinas, directorios y culturas corporativas, hoy también se nos mete en la conversación pública, en la vida cotidiana y dentro de nuestras propias casas.
La paradoja es brutal. Nunca se habló tanto de entornos laborales saludables, cuidado, propósito y sostenibilidad humana. La ficha técnica “Mental health at work”, publicada el 2 de septiembre de 2024 por la Organización Mundial de la Salud, en su sitio web institucional, insiste en que toda persona trabajadora tiene derecho a un entorno seguro y saludable, que 15% de los adultos en edad de trabajar vivía con un trastorno mental en 2019 y que la depresión y la ansiedad hacen perder cada año 12 mil millones de jornadas laborales en el mundo. Al mismo tiempo, el mismo documento subraya que condiciones como la discriminación, la desigualdad, el acoso, el bajo control sobre el trabajo y las malas condiciones laborales dañan la salud mental y deterioran la calidad de vida. Es decir: el discurso del bienestar está instalado, pero su convivencia con culturas de maltrato y dominación sigue siendo una realidad verificable.
El retorno incómodo
En 2013, RH Management lo formuló con una lucidez que hoy impresiona. Su editorial sostuvo que valía la pena rescatar temas que, por su complejidad, “se alojan en el inconsciente organizacional” y que el periodismo debía ayudar a develar verdades que permanecen ocultas. No era un gesto sensacionalista. Era una toma de posición editorial: si de verdad queremos rehumanizar la gestión, no basta con hablar de felicidad, compromiso o propósito. También hay que mirar las formas del abuso, del goce con el poder y del uso instrumental de las personas.
Ese reportaje principal, “Psicopatía e inconsciente organizacional”, planteaba una hipótesis que sigue siendo incómoda: más allá del individuo psicopático, hay organizaciones que no solo atraen ciertos rasgos, sino que crean escenarios donde esos rasgos aparecen como modelos de éxito. La frase es decisiva porque desplaza el foco desde el “monstruo” aislado hacia la estructura que lo vuelve funcional. No se trata solo del jefe tóxico. Se trata de la empresa, del mercado, de la cultura y de los sistemas de recompensa que convierten la falta de empatía en ventaja competitiva.
Robert Hare, académico de psicología criminal de la University of British Columbia y creador de la Psychopathy Checklist, que en español puede traducirse como Lista de Verificación de Psicopatía, fue una referencia central de aquella edición. En la revista se recuerda que en 2002, al hablar ante una convención policial en Newfoundland, incluyó a los directores ejecutivos de Enron y WorldCom junto a otros ejemplos de psicopatía con gran impacto social y financiero. Más tarde, en su libro “Serpientes en traje”, tal como lo cita la propia revista al referirse a la edición de 2010, describió al psicópata como alguien superficial, encantador, manipulador, emocionalmente poco profundo e incapaz de culpa o remordimiento. Lo más inquietante de Hare no fue solo la descripción del perfil, sino la advertencia metodológica: incluso profesionales experimentados pueden equivocarse al identificar estos rasgos, porque el psicópata no se presenta como amenaza evidente, sino muchas veces como figura carismática, segura y convincente.
Esa intuición ha ganado respaldo en la literatura posterior. El artículo “Dark Triad traits and workplace bullying: a systematic review and meta-analysis of personality, power, and psychosocial safety”, firmado por Sophia Xin Sui, Sajida Malik, Niko Tiliopoulos y Lei Yu, publicado el 4 de marzo de 2026 en Frontiers in Psychology, una revista científica, concluyó que el maquiavelismo, el narcisismo y la psicopatía son predictores robustos de la perpetración de acoso laboral, siendo la psicopatía el rasgo más fuertemente implicado. No estamos frente a una metáfora moral: estamos frente a un campo de investigación consolidado.
Lo notable es que RH Management llegó a este punto no solo desde la psicología organizacional, sino también desde el psicoanálisis. Jaime Coloma, psicoanalista chileno con trabajos en ética y psicoanálisis, introdujo una distinción crucial entre “psicópata” y “psicopatía”. El primero sería el individuo clínico; la segunda, en cambio, puede entramarse en la cultura. Su idea es fina y devastadora: la psicopatía puede funcionar como un “estilo” basado en el uso del otro, incluso en instituciones que declaran principios éticos y se consideran justas. El abuso no siempre se presenta como brutalidad desnuda. A veces se reviste de moralidad, de misión, de excelencia, de relato corporativo. Ahí aparece una de las claves más fértiles para pensar nuestro presente: el mal organizacional no siempre contradice el discurso del bien; muchas veces se esconde dentro de él.
Poder sin límite
Carlos Vignolo, ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile y académico del Departamento de Ingeniería Industrial de la misma universidad, llevó el problema al terreno de la “inconsciencia individual y colectiva”. Su observación sigue siendo actual: el psicópata en la organización suele aparecer como una persona extremadamente segura, asertiva y transparente, alguien capaz de producir seguidores y aliados que no sospechan nada. No solo manipula: organiza alrededor de sí una atmósfera de validación. Vignolo advirtió además el impacto de estas conductas sobre el futuro de la empresa y sobre la calidad de vida y salud de quienes trabajan en ella. En tiempos donde el bienestar se convirtió en indicador, esta observación es casi una denuncia: no se puede hablar seriamente de salud mental en el trabajo sin mirar las formas de dominación que la deterioran desde arriba.
Por su parte, Horacio Foladori, psicólogo uruguayo, con estudios de maestría y doctorado en México, académico durante cerca de 35 años en distintas universidades, psicoanalista y autor del libro “La intervención institucional. Hacia una clínica de las organizaciones” (2008), radicalizó todavía más la pregunta. En aquella edición afirmó que hay una relación directa entre poder y psicopatía, y describió la lógica de ascenso vertical como una dinámica donde muchas veces progresar implica “pisarle la cabeza al que está más abajo”. Su crítica al empoderamiento gerencial sigue siendo especialmente pertinente: cuando la autonomía se reduce a trepar individualmente, aprovechar vacíos y competir contra todos, deja de ser emancipación y se vuelve una forma elegante de barbarie. Foladori propuso otra cosa: poder colectivo, reapropiación del trabajo, pares que limitan el abuso del jefe. No es un detalle lateral. Ahí se conecta la crítica a la psicopatía con la justicia social, la democratización de la empresa y la necesidad de contrapesos reales al poder unilateral.
La estructura importa
Ese punto dialoga de manera directa con otra veta histórica de RH Management: la defensa de organizaciones más humanas no como adorno reputacional, sino como problema de estructura. La psicopatía organizacional prospera mejor donde las asimetrías son muy altas, la voz de los trabajadores es débil y la denuncia se castiga. La propia ficha técnica “Mental health at work” de la Organización Mundial de la Salud, publicada en su sitio web institucional, advierte que el trabajo saludable protege la salud mental y que culturas organizacionales que habilitan conductas negativas, supervisión autoritaria, violencia, acoso, discriminación, inseguridad laboral y remuneraciones inadecuadas son factores de riesgo. A esto se suma el artículo “Gender pay gap statistics”, elaborado por Eurostat y publicado el 26 de febrero de 2026 en Statistics Explained, la plataforma estadística oficial de la Unión Europea, que señala que la brecha salarial de género no ajustada en la Unión Europea fue de 11,1% en 2024. No se trata de debates separados: liderazgo abusivo, inequidad material y desprecio por el cuidado suelen reforzarse mutuamente.
En esta líena, Matías Sanfuentes, Ph.D. y profesor de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, empujó esa intuición hacia una lectura socioanalítica más amplia. Su texto sostuvo que responsabilizar solo a individuos corruptos era insuficiente y que había que mirar el contexto social, político, cultural y económico que favorece estas conductas. Habló de una cultura narcisista y maníaca, de la desmesura del poder y de la codicia como motor de una “cultura perversa”. La referencia a La Polar no apuntaba solo a un caso chileno de corrupción emblemático; apuntaba a una forma de racionalidad donde la realidad, los límites y los derechos del otro quedan subordinados al deseo de éxito, expansión y rentabilidad. Lo que Sanfuentes llamaba en 2013 “irracionalidad del deseo” hoy podría leerse como una crítica de plena actualidad a la mezcla entre grandiosidad, negación, hiperactividad y codicia que todavía seduce a muchos directorios, mercados y electorados.
Aquí conviene hacer una precisión importante. No corresponde diagnosticar a distancia a figuras públicas concretas. Pero sí es legítimo decir, con base en la evidencia, que ciertos rasgos de la tríada oscura encuentran terreno fértil en contextos donde se premia la dominancia, la agresividad, la espectacularización del poder y la simplificación brutal de la realidad. El artículo “Narcissism and Affective Polarization”, de James Tilley y Sara B. Hobolt, publicado en 2025 en Political Behavior, una revista científica, y disponible también en PubMed Central, muestra que el narcisismo, y especialmente su dimensión de rivalidad, se asocia con mayor polarización afectiva, más animosidad hacia quienes piensan distinto y más hostilidad política. No es un diagnóstico clínico de líderes concretos; es un marco serio para entender por qué tantos espacios públicos y corporativos parecen premiar hoy estilos de mando basados en la certeza sin duda, la teatralización del yo y la escasa consideración por los otros.
Volver a la edición 65 permite ver, además, otro problema: recursos humanos ya sabía que el tema existía, pero no tenía herramientas robustas para abordarlo. La revista consultó a varias gerencias de recursos humanos y constató que ninguna tenía una estrategia específica para enfrentar al psicópata organizacional; el asunto se diluía en códigos éticos, perfiles de competencia y dispositivos generales de selección. Esa constatación todavía interpela. Porque muchas compañías adoptaron desde entonces vocabulario de bienestar, diversidad, equidad e inclusión, criterios ambientales, sociales y de gobernanza, y sostenibilidad humana, pero eso no implica necesariamente haber construido defensas efectivas contra liderazgos destructivos. El artículo “The important role of leaders in advancing human sustainability”, firmado por Jen Fisher, Sue Cantrell y Jay Bhatt, publicado el 18 de junio de 2024 en Deloitte Insights, una plataforma de análisis corporativo, muestra justamente que las organizaciones están hablando mucho más de estos temas y que el papel del liderazgo es decisivo para convertir el discurso en experiencia real. La distancia entre narrativa y práctica sigue siendo uno de los grandes agujeros de la agenda corporativa contemporánea.
El valor de aquella edición de RH Management es que no cayó en una salida ingenua. No propuso resolver todo con pruebas, protocolos o cumplimiento normativo. Incluso Robert Hare advertía sobre la enorme dificultad de identificación y sobre el riesgo de las primeras impresiones. La salida que aparece entre líneas es más exigente: cultura organizacional con límites, controles reales al poder, valoración de la empatía, marcos colectivos, sindicatos, equidad material, y una comprensión más profunda del deseo de dominio que atraviesa a instituciones enteras. Si el psicópata es, como sugiere Jaime Coloma, alguien que usa al otro, entonces el antídoto no es solo técnico. Es ético, político y cultural. Requiere organizaciones donde el otro no sea recurso descartable, sino sujeto.
Una pregunta urgente
Tal vez por eso este rescate editorial importa hoy más que ayer. Porque mientras la gestión habla de salud mental, propósito y sostenibilidad, el mundo sigue exhibiendo liderazgos fascinados con la omnipotencia, la humillación del adversario, la indiferencia frente al daño y la subordinación de la vida a la rentabilidad o al ego. Y porque, desde una mirada que RH Management ha trabajado muchas veces, que incluye psicoanálisis, justicia social, equidad de género y salarial, calidad de vida y organizaciones más humanas, el verdadero problema nunca fue solo el psicópata. El problema es la estructura que lo admira, lo justifica, lo premia o necesita de él. Ahí sigue estando, intacta, la pregunta de fondo: ¿queremos empresas y sociedades más eficientes para el poder, o más humanas para la vida?
¿Qué hacemos, entonces, cuando el odio se vuelve discurso, la mentira se vuelve método y el miedo se vuelve forma de gobierno? ¿Qué hacemos cuando vemos expandirse liderazgos marcados por la codicia, la pulsión de dominio, la intolerancia a la oposición y el deseo de gobernar sin límites, mientras la desinformación erosiona la confianza pública y la democracia pierde espesor? Tal vez por eso este rescate editorial importa hoy más que ayer. Porque aquellas historias sobre psicopatía organizacional, narcisismo, abuso de poder y desprecio por el otro ya no remiten solo a un problema organizacional ni a una rareza clínica, sino a un clima de época. Y porque si hace más de una década RH Management advirtió que estos rasgos podían incubarse en instituciones aparentemente normales, hoy la pregunta dejó de ser archivística o retrospectiva: hoy es política, cultural y también íntima. Está, por desgracia, dentro de nuestras casas.
