Por Rodrigo Rojas Foncillas, socio de Beside, consultor de empresas, mentor y coach de gerentes y ejecutivos. Autor libro “Felicidad organizacional. Cuando el camino son las personas” (2da edición, 2023).
Estudios de nuestros aliados británicos, con los que medimos compromiso y felicidad en el trabajo en LATAM, The Happiness Index®, y también de Jim Clifton y Jim Harter -líderes de la consultora global Gallup®- nos muestran que las demandas de los trabajadores van en dirección de potenciar las relaciones significativas y no en los aspectos más transaccionales que existen entre el empleador y trabajador. Me explico: Hoy ambos estudios -globales- nos señalan que las personas buscan tener un trabajo con propósito y sentido.
En efecto, los estudios son contundentes. No se trata de minimizar el impacto de la retribución económica en la relación empresa y trabajadores, aspecto relevante en la oferta de valor que las empresas también entregan cuando reclutan. Contratan y fidelizan talento, sino que vemos que existe evidencia que el sentido o propósito está siendo un aspecto relevante a la hora de definir dónde trabajaré. Esto cuando las personas sienten que su empleador les entrega claras señales y comunicaciones formales respecto a cómo su contribución es clave para el logro del propósito de su empresa, el vínculo y la cercanía con el desafío es mayor.
Solo como ejemplo, los estudios señalan que los grupos millenials prefieren liderazgo estilo mentor, y no el clásico perfil del líder que define, que gestiona, que ordena y que micro gestiona. El “patrón de fundo” va en retirada en muchas empresas. De hecho, se señala que cuando las empresas tienen consciencia que las nuevas generaciones buscan conectar con un propósito en su trabajo, que se vincule con sus deseos y aspiraciones personales y desde esa perspectiva, aportar con sus talentos y competencias, las empresas tienen 70% más de probabilidades de que esos jóvenes permanezcan en la empresa.
Volviendo al foco, las personas señalan que están prefiriendo que se les valore como personas; que sientan que pueden disfrutar el trabajo que realizan y que su calidad de vida es superior. La calidad de vida se relaciona directamente con el buen trabajo: uno que tiene sentido, donde “yo” siento y valoro que aporto con mi talento al desarrollo del negocio, que me hace sentir relevante, donde mis capacidades y habilidades son vistas como significativas y donde aporto a un mundo mejor.
De pasar a tener una sensación de satisfacción en el trabajo, por el trabajo que realizó, hoy también estamos observando que las personas necesitan y buscan desarrollarse, en forma personal, en el trabajo. En efecto este desarrollo no solo es profesional, donde crezco y mejoro en mis posibilidades de ascender en mi carrera en la empresa o adquirir nuevos conocimientos que me hacen ser más competitivo, sino de buscar desarrollarme como como persona en el espacio laboral en el que me desenvuelvo.
Un factor también relevante -señalan los estudios- es el hecho que hoy las personas buscan conversaciones permanentes con sus pares y sobre todo sus líderes respecto a su desarrollo; conversaciones de crecimiento y coaching. Ya no esperamos la conversación de desempeño de fin de año (porque siempre se hacen a fines de año o inicios del nuevo período) donde en algunos minutos se nos dice -y lo hace nuestro líder- lo que hacemos bien y lo que tenemos que mejorar. ¡En solo una conversación con tiempo limitado! Si sumamos la incomodidad de tener que estar conversando temas que no me interesa compartir (como cuando tenemos que dar retroalimentación correctiva), peor.
La evaluación de desempeño es uno de los procesos peor evaluados por todos: trabajadores y jefaturas.
Recuerdo -en mis inicios de trabajo en las áreas de recursos humanos- cuando el gerente del área a la que yo pertenecía conversó respecto a su percepción y opinión de mi desempeño… ¡mirando su computador y dándome la espalda! Créanme que no recuerdo nada -o muy poco- de lo me dijo; posiblemente fue positivo porque después de esto, se me ofrecieron más responsabilidades y claro, mejor retribución. Cuando le pregunté meses después -en el espacio de almuerzo personal que teníamos- de por qué me había dado la espalda cuando conversó conmigo, su respuesta (y si mirándome a los ojos firmemente) fue: “tú sabes para lo que te contratamos… así que sigue lo que estás haciendo… cuando no lo hagas bien, ¡créeme que conversaremos!”. ¿Amenaza?, ¿Felicitación? ¿Reflexión? No lo supe en ese momento. Hoy lo recuerdo desde la mirada de los años y con más experiencia creo que la cultura interna no era particularmente acogedora y permeable para instalar algunos cambios como simplemente retroalimentar considerando que éste es un espacio relevante para el trabajador (e incómodo para muchos) Líderes que te felicitan sin mirarte a los ojos, pero que están muy atentos a tus debilidades o dificultades para lograr tus objetivos no es una buena mezcla. Hoy, uno de los focos de los trabajadores, quizá siempre lo ha sido solo que ahora es más evidente, es que todos necesitamos que nos reconozcan y vean en nosotros y nuestro desempeño, un aporte a la gestión y desafío organizacional. Y si no es así que nos retroalimentan en forma cuidadosa, firme y respetuosa, con evidencia.
Esto solo nos muestra lo poco preparados que estamos respecto a los modelos actuales de gestión de las emociones y expectativas que generan conductas asociadas a nuestro desempeño. Conversar de las expectativas, nuestras creencias que tenemos al realizar nuestro trabajo y de claro, las emociones que nos inundan cuando lo hacemos, es vital para poder hacer una gestión de “personas” en las empresas. Más que de personas, de expectativas y creencias que se asocian al desempeño que tenemos a diario.
La llave para mejorar y potenciar el desempeño individual y del equipo es precisamente reconocer las emociones que están a la base de los equipos. Hoy vemos cómo el Manchester City, dirigido por el coach Pep Guardiola, gana con varias semanas antes del término del campeonato la copa de campeón de la Liga. Cómo gestiona su “camarín organizacional” del equipo es una buena pregunta que tenemos que hacerle, de todas maneras (existen algunos videos y libros de su modelo de liderazgo a los que podemos ir a echarle mano).
El cómo el coach del equipo se ocupa de sus trabajadores, de sus jugadores es un aspecto que cada vez más toma relevancia en el proceso. El líder se ocupa de que estén bien, que sientan que están en el lugar correcto. Y esto no exime de las exigencias en el qué; en las exigencias de cómo se espera que se desempeñen en el trabajo.
Finalmente, los estudios nos señalan que el trabajo, el empleo se ha transformado en una parte más de “mi vida” y que las personas queremos integrar a la vida, a una buena vida. Ya no solo buscamos un trabajo que nos permita desarrollarnos y avanzar en nuestra carrera, sino que es visto, como parte relevante de nuestro día a día, de nuestra vida. El trabajo ya no es visto como algo ajeno a nuestra vida, de solo de lunes a viernes de 8 o 9 AM hasta las 17 o 18 horas, aproximadamente, sino como algo que nos completa, nos hace sentir parte de una estructura organizacional en la que podemos sentirnos orgullosos al ser parte de algo superior a nosotros mismos.
Así por ejemplo algunos estudios nos dicen que trabajar más de 50 horas no genera diferencias en la productividad y que al contrario, trabajar 40 horas sería una buena opción. En algunos países en Europa ya lo implementaron (llegando a 37 horas). En Chile tenemos que esperar y evaluar aun cuando algunas empresas, sobre todo del ámbito financiero ya lo están utilizando. Si queremos realmente hacernos cargo del propósito de la organización e invitar a los talentos a sumarse a mi “bandera” tendré que necesariamente hacer una oferta que sea atractiva. Si esta oferta se condice y es parte de este propósito superior, genial: todo en sintonía. Pero si esta oferta no se condice con el propósito de vida que tienen las personas, los clientes y el mercado, estaré solo sumando iniciativas que no generarán impacto.
El propósito puede servirnos para desarrollar la oferta interna o al menos complementarla. Y una vez más volvemos a la pregunta ¿los líderes están preparados o preparándose para esto? La respuesta por lo que visualizo en las conversaciones que habitualmente sostenemos desde beside® es que no siempre tenemos consciencia. Y esto mata cualquier iniciativa de mejorar la cultura y con ello la buena vida de los trabajadores (que si quieren tener en las empresas).
