Andrés Pucheu, doctor en psicología; master of business administration, University of Texas – Pan American, Estados Unidos; psicólogo; profesor asociado, Universidad de los Andes.
Los procesos tienden a aumentar progresivamente su complejidad y variabilidad. Una parte de esta variabilidad se debe a las “mañas” que los equipos van generando por desgaste o las condiciones ambientales y otra parte por la necesidad de integrar tecnologías o implementar procesos con mayores requerimientos.
Adicionalmente, algunos procesos, como la coordinación y la innovación, son naturalmente flexibles, requiriendo ajustes contextuales que no pueden ser anticipados. En actividades como la supervisión, enseñanza o cuidado, esta variabilidad se mantiene incluso en los casos en que ocupamos enfoques de prevención.
Dado lo anterior, en la práctica se han ido diferenciando tres grandes enfoques de trabajo en la gestión de calidad:
a) Un primer enfoque es el tradicionalmente ocupado en procesos estables, como la producción en línea de montaje o los procesos administrativos, donde se busca eliminar la variabilidad a través de un esfuerzo progresivo en el control de los factores determinantes. Aquí la calidad es sinónimo de estabilidad y “siempre igual”, como en Six Sigma.
b) Un segundo enfoque es más aplicado en procesos de servicios o supervisión, donde se deben ajustar las acciones a los requerimientos específicos del cliente o trabajador. Aquí la calidad es sinónimo de satisfacción o ajuste a requerimientos y la estrategia para mejorarla es el desarrollo de competencias y motivación en los trabajadores.
c) El tercer enfoque implica la creación de actividades y procesos, lo que requiere de desarrollo de capacidades colectivas u organizacionales, como la generación y usos de sistemas de control de gestión, negociación entre unidades y consensos sobre los niveles de análisis a considerar en el plan de desarrollo. Aquí la calidad se mide como efectividad y novedad de la soluciones creadas.
A mayor complejidad y variabilidad también se requiere de un enfoque más amplio en el análisis sistémico. Por ejemplo, en los casos en que se producen problemas de coordinación, las causas pueden estar a nivel de competencias técnicas individuales, dificultades en la comunicación o el trabajo en equipo, liderazgo ejecutivo e incluso en la misma estructura de procesos o la cultura.
En el estado actual de la gran mayoría de las empresas, vemos que coexisten tecnologías de diferentes etapas y proveedores, lo que aumenta la confusión respecto a qué utilizar para mejorar la productividad. Adicionalmente, la soluciones implementadas desde ingeniería no siempre son coherentes con las estrategias y modelos originados en el ámbito de gestión de personas.
Un enfoque adecuado de la gestión de la productividad debe considerar que se requiere trabajar en distintos ámbitos. Algunos básicos y orientados al contexto, como Seguridad, RRLL o vinculación con las comunidades. Otros que pueden ser abordados a nivel de unidad o función, como la calidad y distribución de trabajo de los unidades staff.
Y otros que requieren un enfoque sistémico, como la optimización de los procesos de mantenimiento, la gestión de riesgos o la integración de sistemas. El tipo de variabilidad natural de estos ámbitos de trabajo varía, lo que obliga además a ocupar un enfoque integrado de calidad. Si esto no ocurre, la experiencia indica que se generan desacuerdos y relaciones de poder entre las unidades, retrasando los proyectos y disminuyendo la eficiencia y productividad general de las empresas.
