Por RH Management
Durante las últimas semanas, distintas consultoras internacionales han vuelto a instalar sus listas de “prioridades 2026” para gerencias y áreas de personas. Entre ellas, los informes dirigidos a Chros que circulan desde firmas como Gartner han tenido amplia difusión en medios empresariales. Según Gartner, las prioridades de para este año se concentran en acelerar la incorporación de inteligencia artificial en la función de personas, no solo para automatizar tareas sino para rediseñar el modelo operativo de RH; redefinir el trabajo en un contexto de colaboración humano-máquina, anticipando nuevas combinaciones de habilidades y roles; y movilizar a los líderes para sostener el cambio y reforzar culturas organizacionales capaces de mantener el desempeño en escenarios de alta incertidumbre.
No es un fenómeno nuevo: cada año, estas publicaciones ofrecen un mapa sintético de riesgos, focos y oportunidades para la alta dirección. El problema no es su existencia, sino el estatuto que se les otorga: con frecuencia se las toma como diagnósticos globales del mundo del trabajo, cuando en rigor expresan una mirada parcial, situada y funcional a un tipo muy específico de organización.
Desde RH Management, vale la pena hacer una pausa y cruzar esa agenda corporativa con evidencia empírica más amplia y menos sesgada: los datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los estudios de percepción social de Ipsos, la investigación nacional de Zoom al Trabajo y los análisis estructurales de desigualdad contenidos en el World Inequality Report, asociado a Thomas Piketty. El contraste no es menor y obliga a reordenar las prioridades.
Agenda corporativa
Las prioridades difundidas por grandes consultoras se construyen, en general, a partir de encuestas a altos ejecutivos de grandes empresas, mayoritariamente formales, con acceso a capital, tecnología y equipos especializados. No es un defecto metodológico en sí mismo: responde al público al que esas consultoras sirven. Pero sí es una limitación analítica relevante. Cuando se habla de “futuro del trabajo” desde ese lugar, se tiende a sobrerrepresentar a una élite laboral altamente calificada y a subestimar la experiencia cotidiana de la mayoría de quienes trabajan.
Este sesgo se vuelve evidente cuando se contrasta con los datos globales. Los informes más recientes de la OIT (Tendencias Sociales y del Empleo 2026) muestran que, pese a una relativa estabilidad en algunos indicadores macroeconómicos, los déficits de trabajo decente persisten y, en varios casos, se profundizan. A nivel mundial, millones de personas continúan viviendo en pobreza aun teniendo empleo, y la informalidad sigue siendo la principal forma de inserción laboral en vastas regiones. Más de 2100 millones de personas trabajan en condiciones de informalidad y cerca de 284 millones de trabajadores viven en pobreza extrema, con ingresos inferiores a 3 dólares diarios. El desempleo puede moderarse, pero la calidad del empleo no mejora al mismo ritmo.
Mientras la agenda corporativa pone el foco en liderazgo, cultura organizacional, nuevas habilidades o adopción de inteligencia artificial, la OIT insiste en un punto estructural: las economías están generando empleo, pero no empleo de calidad. La transformación productiva que permitiría mayor estabilidad, mejores salarios y protección social se ha ralentizado de forma significativa en las últimas décadas. Este desfase es clave para entender muchas de las tensiones actuales en el mundo del trabajo.
Trabajo real
Cuando se baja del plano macro al plano social, el contraste se vuelve aún más claro. El estudio Zoom al Trabajo 2025, realizado por Visión Humana junto al Instituto de Seguridad del Trabajo, muestra que el trabajo sigue ocupando un lugar central en la vida de las personas en Chile: dos tercios de quienes trabajan lo consideran muy o extremadamente importante. Sin embargo, esa centralidad convive con una preocupación persistente por la seguridad económica. Seis de cada diez personas declaran estar inquietas respecto de su futuro financiero, una cifra elevada y estable en el tiempo.
Este dato es crucial porque desplaza el eje del debate. Para una parte relevante de la fuerza laboral, el problema principal no es la falta de propósito, engagement o sentido —conceptos recurrentes en el discurso gerencial—, sino la incertidumbre material. Llegar a fin de mes, sostener el empleo, enfrentar gastos básicos o absorber shocks económicos aparece como una preocupación transversal, independiente del sector o la edad.
Los resultados de Ipsos refuerzan esta lectura desde otra perspectiva. Su informe Claves Ipsos N°45 muestra que una proporción significativa de los hogares no logra cubrir sus gastos mensuales con los ingresos disponibles y que la capacidad de ahorro es más bien excepcional. La mayoría de las personas convive con algún nivel de endeudamiento y asocia esa situación a emociones como angustia, frustración o desgaste. En este contexto, las estrategias de adaptación suelen ser defensivas: trabajos adicionales, uso intensivo de crédito o reducción sostenida del consumo.
Este trasfondo económico rara vez aparece como prioridad explícita en los listados de tendencias para directores de personas, pese a que condiciona directamente el bienestar, la salud mental y la relación de las personas con sus organizaciones. Hablar de compromiso o desempeño sin considerar este marco resulta, como mínimo, incompleto.
Prioridades 2026
Si se toma en serio la evidencia disponible —y no solo la agenda de las consultoras—, las prioridades para las gerencias y áreas de personas deberían ordenarse de otra manera. Desde RH Management proponemos algunos ejes orientadores, no como un nuevo checklist, sino como un marco de lectura anclado en datos.
En primer lugar, la seguridad económica y la calidad del empleo debieran volver al centro. Antes de sofisticar programas de clima o engagement, las organizaciones necesitan revisar salarios, estabilidad contractual, jornadas y acceso efectivo a protección social. Sin una base material mínima, cualquier política de bienestar se vuelve frágil. Esto último avalado por el estudio de Oxford 2024 sobre el impacto real de las prácticas sobre bienestar laboral y la inversión inútil de más de 60 billones de dólares.
En segundo término, la incorporación de tecnología —en particular de inteligencia artificial— exige una gobernanza responsable. La evidencia muestra que estas herramientas pueden aumentar la productividad, pero también generar desplazamientos, intensificación del trabajo y nuevas brechas si su implementación se guía únicamente por criterios de eficiencia. La prioridad no es solo adoptar tecnología, sino definir cómo se integra, con qué resguardos y con qué impactos sobre el empleo.
Un tercer eje es la salud mental y la carga psicosocial del trabajo. Los altos niveles de preocupación económica, endeudamiento y estrés reportados por distintos estudios obligan a mirar más allá de intervenciones individuales. Las condiciones de organización del trabajo, los estilos de liderazgo y las expectativas de desempeño tienen un peso decisivo en el bienestar de las personas.
A ello se suma la necesidad de pensar la formación y el desarrollo con mayor realismo. El discurso sobre reskilling y upskilling es omnipresente, pero muchas trayectorias laborales siguen atrapadas en empleos de baja productividad y escasa movilidad. La formación solo tiene sentido si se vincula a oportunidades reales de mejora y no a promesas abstractas.
Finalmente, la reducción de brechas y desigualdades internas no puede seguir siendo un tema lateral. En un contexto de alta concentración de ingresos y riqueza, las decisiones organizacionales en materia salarial, de contratación o externalización tienen efectos directos sobre la cohesión social y la legitimidad del management.
Interpelación abierta
Nada de esto implica descartar los aportes de las consultoras. Sus diagnósticos pueden ser útiles para entender las preocupaciones de una parte del mundo empresarial. Pero convertirlos en brújula única es un error analítico. La evidencia proveniente de organismos internacionales, estudios sociales y análisis estructurales muestra un mundo del trabajo tensionado por inseguridad económica, desigualdad persistente y estancamiento en la calidad del empleo.
Para las gerencias de personas, especialmente en contextos latinoamericanos, el desafío es aún mayor. Las realidades productivas, institucionales y sociales de la región distan considerablemente de aquellas economías altamente desarrolladas desde donde suelen elaborarse las agendas globales de management. Aquí, la informalidad, la fragilidad de los ingresos y la desigualdad estructural no son excepciones, sino condiciones de base.
La interrogante que queda abierta no es qué tendencia adoptar ni qué modelo importar, sino hasta qué punto las decisiones de gestión están conectadas con la experiencia real de quienes trabajan. Si 2026 va a exigir liderazgo, ese liderazgo difícilmente podrá construirse solo desde marcos aspiracionales o soluciones de catálogo. Exigirá, más bien, una lectura honesta del contexto, una responsabilidad concreta sobre las condiciones de trabajo y la disposición a hacerse cargo de las tensiones que atraviesan hoy al mundo laboral.
