Por Patricio Polizzi. Psicólogo UChile y MBA UAI. Consultor e investigador de tendencias, estrategia de marca y reputación corporativa. Fundador y director general de Visión Humana. Profesor asociado UAI.
Durante mis más de dos décadas acompañando procesos de transformación cultural en organizaciones de sectores tan diversos como la banca, retail, telecomunicaciones y tecnología, he observado un patrón recurrente que explica por qué tantas iniciativas de cambio cultural terminan siendo ejercicios costosos sin impacto real en el desempeño organizacional.
La paradoja central radica en que la mayoría de las organizaciones entienden la transformación cultural como un desafío de comunicación interna cuando, en realidad, es un desafío de rediseño organizacional. Esta confusión conceptual tiene consecuencias profundas en la efectividad de estas iniciativas.
La Cultura Como Ventaja Competitiva Específica
Antes de abordar cómo construir cultura, es fundamental entender qué cultura necesita una organización específica. Aquí radica el primer error conceptual de muchos procesos de transformación: la tendencia a adoptar culturas genéricas inspiradas en casos de éxito de otras organizaciones, sin considerar las demandas particulares de la estrategia empresarial.
En una cadena de retail que atravesaba una transformación digital para competir con plataformas de comercio electrónico, el equipo directivo había definido como objetivo cultural “ser una organización cercana y centrada en las personas”. Estos valores, aunque nobles, no respondían a las necesidades estratégicas específicas de la compañía: rapidez en la adaptación a tendencias de consumo, capacidad de integrar experiencias físicas y digitales, y flexibilidad para personalizar ofertas en tiempo real, por mencionar algunas.
Después de meses de trabajo, redefinimos la cultura objetivo en términos más funcionales a su estrategia: “agilidad comercial”, “pensamiento anticipatorio” y “orientación a los datos”. Estos no eran valores aspiracionales, sino capacidades culturales específicas que la estrategia demandaba.
La cultura organizacional debe ser la mentalidad y conjuntos de comportamientos que maximiza la probabilidad de un éxito estratégico específico. Un banco que compite por diferenciación en experiencia del cliente necesita una cultura que promueva la empatía activa y la proactividad. Una empresa de telecomunicaciones que busca liderazgo tecnológico requiere una cultura orientada a la experimentación y la velocidad de innovación. Una firma de servicios profesionales en expansión internacional necesita una cultura que facilite la transferencia de conocimiento y la adaptación local.
En el sector financiero, trabajé con dos instituciones con estrategias diferentes que requerían culturas prácticamente opuestas. Un banco necesitaba potenciar la competitividad individual y la velocidad en la toma de riesgos, mientras que otra entidad requería fortalecer la seguridad y la prudencia. Intentar aplicar la misma receta cultural a ambas organizaciones habría sido contraproducente.
La definición de la cultura deseada debe emerger de una pregunta fundamental: ¿Qué mentalidad y comportamientos colectivos necesitamos para que nuestra estrategia sea exitosa? La respuesta a esta pregunta define no solo el “qué” de la transformación cultural, sino también el “para qué”, proporcionando el criterio de éxito más relevante: el impacto en los resultados estratégicos de una organización.
El espejismo de la pura narrativa
Una vez clarificada la funcionalidad estratégica de la cultura deseada, emerge la segunda gran confusión: creer que la cultura se construye desde el discurso hacia la práctica, cuando en realidad opera en sentido contrario.
En una empresa de servicios sanitarios al hogar que acompañé durante años, el equipo directivo invirtió seis meses desarrollando un propósito organizacional que resonara con los empleados: “Conectamos personas, para que vivan mejor”. Crearon una campaña interna sofisticada, con videos del CEO, talleres de cascada y materiales gráficos de alta calidad. Los valores fueron impresos en tarjetas de bolsillo y colocados en marcos en todas las oficinas.
Sin embargo, cuando medimos el impacto, los indicadores de cultura permanecieron prácticamente inalterados un buen tiempo. La colaboración entre las áreas técnicas y comerciales seguía siendo deficiente, la velocidad de respuesta a fallas de servicio continuaba siendo lenta, y la orientación al cliente permanecía como una aspiración más que como una realidad operativa.
¿Qué había fallado? El problema no estaba en la calidad de la narrativa, sino en la creencia de que la cultura se construye desde el discurso hacia la práctica, cuando en realidad opera de manera mucho más efectiva al revés.
La cultura como rediseño, no como marca
La cultura organizacional es, fundamentalmente, el conjunto de creencias y comportamientos que una organización tolera y fomenta de manera consistente. Es el resultado emergente de las interacciones entre el liderazgo, los sistemas de gestión, las políticas, los procesos de evaluación y los mecanismos de incentivos. Por lo tanto, son estos aspectos los que deben ser rediseñados sin queremos desarrollar en un determinado tipo de cultura organizacional.
En una empresa de servicios profesionales donde implementamos un proceso de transformación cultural exitoso, el cambio comenzó no con la redefinición y comunicación del propósito, sino con la modificación de tres elementos estructurales: los criterios de promoción (incorporamos métricas de desarrollo de equipo), el sistema de evaluación del desempeño (incluimos retroalimentación de clientes internos) y la estructura de incentivos (vinculamos bonos a satisfacción de cliente, no solo a facturación individual).
El propósito y los valores emergieron naturalmente de estos nuevos comportamientos y fueron codificados posteriormente, no proclamados previamente.
Los cuatro pilares del cambio cultural sostenible
Mi experiencia trabajando con organizaciones que lograron transformaciones culturales sostenibles revela cuatro elementos que deben alinearse para que el cambio ocurra:
Primero, el modelado del liderazgo debe ser consistente con la cultura deseada. No se trata solo de lo que los líderes dicen, sino de cómo toman decisiones, cómo gestionan conflictos, qué comportamientos reconocen públicamente y cuáles corrigen privadamente. En una entidad bancaria, el cambio cultural hacia la agilidad solo se consolidó cuando el comité ejecutivo comenzó a reunirse semanalmente en lugar de mensualmente y a aprobar productos nuevos en días en lugar de meses.
Segundo, las políticas y normas organizacionales deben reflejar la cultura objetivo. Si una cadena de retail proclama la innovación pero los procesos de aprobación para nuevas iniciativas comerciales requieren cinco firmas para una inversión menor, la cultura real es la aversión al riesgo, independientemente del discurso oficial.
Tercero, los criterios de evaluación del desempeño deben medir y reconocer los comportamientos culturales deseados. En una empresa de servicios, incorporamos “demostrar los comportamientos culturales” como el 30% de la evaluación anual, con ejemplos específicos y observables de cada comportamiento en acción.
Cuarto, los incentivos y reconocimientos deben estar alineados con la cultura objetivo. Las personas ajustan su comportamiento a lo que perciben que la organización realmente premia, no a lo que dice valorar.
El costo de tratar la cultura como comunicación
Cuando los líderes abordan la cultura como un ejercicio de branding interno, generan un fenómeno que denomino “inconsistencia cultural”: los empleados desarrollan una desconexión entre el discurso oficial y la experiencia diaria, lo que erosiona la credibilidad del proceso y reduce el compromiso organizacional con el cambio.
En una empresa de telecomunicaciones, después de tres campañas de la “nueva cultura” en cinco años, los empleados habían desarrollado una resistencia importante a cualquier iniciativa de cambio de este estilo. La credibilidad estaba tan deteriorada que incluso cambios genuinos fueron recibidos con escepticismo.
En una cadena de retail, observé cómo los valores de “pasión por el cliente” colgados en todas las tiendas contrastaba con políticas de devolución restrictivas y sistemas de incentivos que premiaban únicamente las ventas. Fue así como los empleados de primera línea desarrollaron una narrativa que describía la “cultura real” versus la “cultura de los cartelitos”.
Hacia una transformación cultural efectiva y sostenible
Las organizaciones que logran transformaciones culturales sostenibles siguen un patrón diferente: comienzan identificando los comportamientos específicos que requiere su estrategia, diseñan sistemas que promuevan esos comportamientos, implementan cambios estructurales consistentes, y sólo progresivamente comienzan a comunicar el propósito y valores que emergen de esta nueva realidad.
En una entidad bancaria especializada en banca empresarial, la transformación cultural hacia la “consultoría financiera integral” no comenzó con talleres sobre el nuevo propósito, sino con la reestructuración de los equipos comerciales (de especialistas por producto a consultores integrales), la modificación del sistema de CRM (para capturar información holística del negocios de los clientes), y el cambio en los incentivos (de comisiones por venta a bonos por crecimiento integral de la relación comercial).
Los empleados comenzaron a comportarse como consultores integrales porque el sistema lo fomentaba y recompensaba por hacerlo. El propósito de “ser el socio financiero estratégico de nuestros clientes” emergió como la narrativa natural de estos nuevos comportamientos.
La transformación cultural exitosa requiere la humildad de reconocer que la cultura no se construye con presentaciones y atractivas campañas de comunicación interna, sino con rediseños consistentes que, acumulados en el tiempo, crean nuevos patrones de creencias y comportamientos organizacionales.
El desafío para los líderes no es encontrar las palabras inspiradoras para describir la cultura deseada, sino crear las condiciones estructurales para que esa cultura emerja progresivamente de manera natural. Solo cuando entendemos que la cultura es mentalidad y comportamiento habitual y cotidiano, y no sólo discurso y relato, podemos diseñar procesos de transformación que generen cambios reales y duraderos.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
