La construcción de una cultura de alta capacidad de acción se ha vuelto una prioridad para los líderes que enfrentan organizaciones paralizadas por la incertidumbre, el desgaste o la pérdida de confianza en que el trabajo diario todavía puede cambiar algo, según consigna Harvard Business Review. El planteamiento toma como referencia el caso de General Electric bajo el liderazgo de Larry Culp, y sostiene que la recuperación de una empresa no depende solo de ajustes financieros, sino también de intervenir las creencias que moldean la conducta colectiva.
El artículo describe que, cuando Culp asumió como CEO de General Electric en octubre de 2018, recibió una compañía atravesada por una crisis profunda. La firma arrastraba una fuerte caída bursátil, una deuda que superaba con amplitud su capitalización y una degradación crediticia que la acercaba al terreno especulativo. En ese escenario, una de sus prioridades no fue únicamente reordenar el negocio, sino enfrentar lo que identificó como un problema más hondo: una cultura interna donde los problemas se ocultaban, los errores se castigaban y la búsqueda de culpables terminaba desplazando la resolución de los hechos.
A partir de ese diagnóstico, la nota sostiene que el cambio cultural fue una pieza central del giro posterior. La recuperación de General Electric, plantea el autor, no puede leerse solo como un rebote financiero, sino como una intervención deliberada sobre las creencias que determinan si una organización actúa, se repliega o se inmoviliza frente a la adversidad. Desde esa perspectiva, el liderazgo de alta capacidad de acción consiste en instalar convicciones que hagan visible el progreso, que vuelvan posible la acción y que restituyan sentido al esfuerzo cotidiano.
Creencias clave
Uno de los ejes del texto es que, ante la adversidad sostenida, la pasividad puede convertirse en una respuesta predominante. Por eso, el liderazgo no debería limitarse a reforzar el discurso motivacional ni a presentar nuevas estrategias en instancias formales, sino generar evidencia concreta de que actuar sigue valiendo la pena. En otras palabras, el problema de muchos equipos no sería la falta de talento ni una simple caída en la motivación, sino la pérdida de optimismo respecto del impacto real de su trabajo.
Para explicar cómo se revierte ese escenario, la nota ordena el liderazgo de alta capacidad de acción en tres mecanismos de creencia. El primero es la atención: las personas tienden a ver lo que esperan ver. En una organización acostumbrada a detectar fallas, incluso las mejoras pueden quedar opacadas por una mirada entrenada para encontrar disfunciones. En el caso expuesto, el cambio estuvo en reemplazar la idea de que un problema delata un error individual por la noción de que ese mismo problema puede ser una oportunidad de mejora. Con ese giro, lo que antes se escondía empezó a emerger.
El segundo mecanismo es la anticipación. El artículo plantea que la forma en que un líder encuadra una transformación no solo influye en la aceptación de una iniciativa, sino también en la experiencia concreta que el equipo tendrá de ella. Una misma situación puede ser leída como amenaza o como oportunidad según el marco interpretativo que se instale. Bajo esa lógica, el liderazgo modifica expectativas y, con ello, condiciona también la disposición de las personas a involucrarse en el cambio.
El tercer mecanismo es la capacidad de acción en sentido estricto: concentrar el esfuerzo allí donde puede producir mayor efecto. El texto subraya que esto no equivale a suponer que todo puede controlarse, sino a desarrollar la disciplina de distinguir entre aquello que se puede controlar, aquello sobre lo que se puede influir y aquello que queda fuera del alcance. Esa claridad, sostiene el autor, resulta decisiva para sostener el compromiso y evitar el desgaste improductivo.
Cambio posible
Sobre esa base conceptual, el artículo propone cuatro líneas de acción para que los líderes desarrollen esta capacidad tanto en sí mismos como en sus equipos. La primera consiste en diseñar experiencias de logro reales. En contextos de turbulencia prolongada, la recomendación es comenzar por hitos iniciales y alcanzables, porque el optimismo no se reactiva por declaración, sino cuando las personas comprueban que el esfuerzo sí genera resultados. Las victorias, en ese marco, no necesitan ser espectaculares, pero sí tangibles.
La segunda recomendación es auditar las creencias instaladas. El texto sugiere revisar aquellas convicciones que guían decisiones críticas y preguntarse no solo si parecen ciertas, sino también si producen el comportamiento que la organización necesita. La tercera línea apunta a reescribir la historia explicativa de los fracasos. El criterio central es evitar interpretaciones permanentes y globales que clausuren la acción, y sustituirlas por lecturas más acotadas que permitan aprender sin inmovilizarse.
La cuarta propuesta es construir sistemas que conviertan la capacidad de acción en una práctica estable y no en una consigna pasajera. En el caso analizado, esa tarea se expresó en la implementación del enfoque lean como sistema operativo, con gestión diaria, visitas al lugar real y resolución estructurada de problemas. La lógica, según el artículo, es que la estructura produzca evidencia, la evidencia refuerce la creencia y esa creencia empuje la siguiente acción. Así, la capacidad de acción deja de depender de la voluntad individual y pasa a integrarse en la rutina organizacional.
Nuevo liderazgo
En el cierre, el texto ubica esta discusión en un entorno atravesado por IA, reorganización constante e inestabilidad. Allí, la principal advertencia es que los líderes no pueden aceptar como definitiva la conclusión de que nada de lo que hagan alterará el resultado. La cultura de alta capacidad de acción aparece, entonces, como una respuesta concreta a ese riesgo: una forma de actualizar creencias, reenfocar la energía colectiva y reconstruir condiciones para que el cambio vuelva a sentirse posible dentro de la organización.
