Por Xavier Ferràs. Profesor de Esade.
Daron Acemoglu y James Robinson, recientes premios Nobel de Economía, escribieron el bestseller “¿Por qué fracasan los países?”, en el que sostienen que el éxito o fracaso de las naciones no se debe al clima, la geografía o la cultura, sino a la calidad de sus instituciones. Instituciones inclusivas, que responden a una meritocracia limpia y dejan margen al liderazgo autónomo y a la libertad creativa, son capaces de generar crecimiento y prosperidad. Instituciones extractivas, dirigidas por burócratas y grupos de interés parciales, llevan a la pobreza y al fracaso.
Curiosamente, las tesis de Acemoglu y Robinson se asemejan a las de clásicos de la innovación como Clayton Christensen, autor de “El dilema del innovador” y padre de la teoría de la innovación disruptiva. Todo es igualmente válido en el mundo de la empresa. Un management cerrado y de corto plazo es la principal amenaza para la supervivencia de una compañía. Del mismo modo que países, democracias y civilizaciones de éxito mueren colapsadas por sus fallos internos; empresas de referencia fracasan por sus propios vicios y automatismos, y son sustituidas por jóvenes y flexibles startups que arriesgan más (y tienen menos que perder).
Cortoplacismo
Un management cerrado y de corto plazo es la principal amenaza para la supervivencia de una compañía
Acemoglu explica cómo las sociedades prósperas fomentan la creatividad y la innovación, permitiendo que el poder se distribuya ampliamente, mientras las instituciones extractivas concentran el poder. Christensen describe cómo un liderazgo rígido y controlador genera parálisis y reprime el crecimiento.
¿Por qué empresas de éxito fallan estrepitosamente ante cambios del entorno? Primero, porque ejercen un management extractivo. Un management sin visión de futuro, volcado en exprimir el margen económico del negocio actual, abusando de posiciones dominantes, presionando proveedores, externalizando y deslocalizando operaciones, sustituyendo empleos cualificados por empleos precarios y fomentando la rivalidad y competencia interna. Con ello, se lamina el capital social (confianza) e intelectual (conocimiento) y se estrangulan las fuentes de valor.
Segundo, porque constituyen núcleos de poder que se autoprotegen, priorizando su propia supervivencia sobre los objetivos estratégicos de la compañía. Las instituciones inclusivas generan prestigio, al comportarse de forma transparente y crear igualdad de oportunidades, mientras que las extractivas persiguen el beneficio de quienes detentan el poder, cuyo único objetivo es mantenerlo a toda costa.
Tercero, porque solo gestionan el corto plazo: las instituciones que priorizan el beneficio rápido sobre la inversión paciente a largo plazo renuncian al desarrollo sostenible y a la innovación. En los países, el corto ciclo político (4 años) evita la toma de decisiones estratégicas y antipopulares, aunque sean necesarias. En las empresas, para mejorar las cuentas trimestrales no hay nada mejor que posponer la innovación. Tanto Acemoglu como Christensen constatan que políticos y directivos extractivos tienden a aferrarse a los modelos y estructuras preexistentes, en lugar de abordar transformaciones imprescindibles (aunque dolorosas) o invertir en nuevas áreas más inciertas y arriesgadas.
Cuarto, porque caen en una trampa de competencias. Igual que muchos países son incapaces de evolucionar por autocomplacencia (creen que su nivel de desarrollo está garantizado), las empresas quedan atrapadas por la excelencia del pasado, que justifica el inmovilismo del presente. Los directivos son buenos porque han demostrado éxito en cosas que ya son obsoletas. Las empresas quedan presas en una red de valor, una especie de tela de araña: los accionistas se preguntarán por qué no seguir invirtiendo en lo mismo, si hasta ahora han ganado dinero con ello. Los directivos no querrán cambiar, pues temen quedar en evidencia o perder status quo en una nueva situación. Los empleados tendrán miedo a ser desplazados. Nadie quiere cambiar. La organización avanza hacia el futuro mirando por el retrovisor.
Quinto, por una gestión orientada al control: instituciones y empresas son pobladas por directivos castradores que no crean nuevo valor, sino que ostentan el poder por el control permanente, bloqueando ideas emergentes e impidiendo desviaciones sobre la norma, en lugar de apoyar iniciativas diferenciales. Cualquier propuesta espontánea es cuestionada y requiere permiso y supervisión.
Sexto, por expulsión de talento: las instituciones y empresas extractivas fracasan cuando los directivos responden a consignas únicas del líder, eliminando todo pensamiento crítico. El talento requiere espacios organizativos para crecer. No soporta a los directivos autocráticos, que acaban rodeados de mediocres y aduladores. Quien puede irse, se va.
Séptimo, por fragmentación y creación de silos. Las instituciones y empresas fracasan cuando no existe coordinación administrativa, comunicación, ni visión común. Cuando se constituyen silos (departamentos) estancos que responden a intereses parciales, generando subculturas corporativas que llevan a la rivalidad y competición interna. El enemigo está en casa.
Octavo, por el triunfo de la burocracia. Las instituciones y empresas fallan cuando se sacrifica el sentido común en el altar del proceso rutinario. Las cosas se hacen así porque siempre se han hecho así. Los burócratas atraen más burócratas que les auxilien, que a su vez crean más procesos y controles para autojustificarse. Se pierde de vista la generación de valor para el usuario final (cliente o ciudadano). En las grandes corporaciones, se incrementa la distancia entre las señales del entorno y los centros de decisión, y se retardan letalmente las decisiones críticas.
Talento y espíritu crítico
El talento requiere espacios organizativos para crecer. No soporta a los directivos autocráticos, que acaban rodeados de mediocres y aduladores. Quien puede irse, se va.
En resumen, las organizaciones fallan cuando adoptan visiones cortoplacistas, estrategias rígidas, estructuras inflexibles, incentivos que desalientan la innovación, y estilos de management opresivo. Los líderes empiezan a morir cuando se tornan autocomplacientes e ignoran los cambios del entorno, cuando dejan de liderar para únicamente mantener lo preexistente. Jack Welch decía que “si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista”. La única pregunta que resta es cuándo será el final.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
