viernes, diciembre 4, 2020

¿Por qué es necesario repensar la gestión de personas? Parte 2

Liderazgos que se enfrentan a un proceso de digitalización apresurado; colaboradores que trabajan desde casi cualquier punto geográfico, lejanos entre sí; y nuevas aptitudes que pueden marcar una gran ventaja en un mundo post pandémico. Esos son solo algunos de los desafíos que enfrenta la gestión de personas en un contexto de cambio vertiginoso. En esta segunda edición del reportaje ¿Por qué es necesario repensar la gestión de personas?, nos propusimos indagar en cuáles son las directrices que deben seguir las organizaciones para sobreponerse al actual contexto. Conversamos con Roberto Carvalho, académico MGPDO en la FEN UChile, Patricio Baronti, gerente corporativo de personas en Metro de Santiago, Soledad Matus, ex gerenta del Grupo GTD y Cristián Rodríguez, gerente RH en Ripley.

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Adiós modelos inequívocos

Ciertamente las condiciones en las que las organizaciones se desenvuelven hoy no son las mismas que hace algunos años, un escenario donde sin dudas el estallido social y la pandemia han sido los actores protagonistas. A los ojos de Patricio Baronti, gerente corporativo de personas en Metro de Santiago – una de las empresas estatales más prestigiosas y de mayor envergadura – lo cierto es que los cambios llegaron para quedarse, e incluso, seguirán aconteciendo aún más. “Vamos a estar viviendo procesos de cambio constantemente, y debemos (organizaciones) lograr una dinámica de constante adaptación. Esto implica un cambio en los paradigmas organizacionales”, precisó, y añadió que, entre dichos tópicos que deben ser replanteados constantemente por las organizaciones están los métodos de resolución de conflictos, la manera en cómo se integra el trabajo con la vida, y los niveles de participación de la demanda; por contar tan sólo algunos.


¿Estamos viendo el nacimiento de un nuevo modelo en gestión de personas? Según el gerente de personas de Metro, “tal vez, es momento que en el rubro dejemos de guiarnos por modelos”. “En la gestión de personas, no es que podamos adoptar un modelo, sino que tenemos que tener un nivel de flexibilidad y adaptación constante en cada una de estas dinámicas para tomar decisiones. Los ‘modelos’ de liderazgos están migrando respecto de la toma de decisiones de la administración del poder, hacia lo que tiene que ver con la búsqueda de acuerdos, la capacidad de escucha, la participación y el solicitar ayuda”, recalcó.

Los ‘modelos’ de liderazgos están migrando respecto de la toma de decisiones de la administración del poder, hacia lo que tiene que ver con la búsqueda de acuerdos, la capacidad de escucha, la participación y el solicitar ayuda”, recalcó.

Transversalidad: el nuevo liderazgo

Aunque queda claro que no existen modelos inequívocos que solucionen los diversos y cambiantes desafíos de las organizaciones en estos nuevos tiempos, Baronti sí cree que hay un lineamiento clave: la transversalidad organizacional, una dinámica que, según el gerente de personas de Metro, se opone a la verticalidad, un modelo tradicional que ha imperado durante mucho tiempo. “(La transversalidad) es un atributo central en este desafío. Desde esa lógica del cuidado mutuo, la forma transversal de contactarse, de llevar adelante proyectos: allí el liderazgo cambia completamente su formato”, añadió

“(La transversalidad) es un atributo central en este desafío. Desde esa lógica del cuidado mutuo, la forma transversal de contactarse, de llevar adelante proyectos: allí el liderazgo cambia completamente su formato”, añadió

Baronti hace mención a un liderazgo que, al menos en el período de confinamiento, también se ha enfrentado a nuevos contextos. Por ejemplo, un inevitable distanciamiento social, que nacido como una medida sanitaria radical pero necesaria, ya ha cambiado las dinámicas relacionales entre colaboradores y jefaturas.

Sobre este punto fue consultado Roberto Carvalho, académico MGPDO en la FEN UChile, quien cree que para mejorar los enrarecidos aires del nuevo clima laboral, es vital que estos líderes adopten un nuevo rol.

“Ahora los líderes se enfrentan a un contexto virtual. Yo creo que su gran desafío está en intentar motivar a las personas a trabajar de una manera más productiva, al mismo tiempo que lograr desarrollar a los equipos. Esto, poniendo atención a algunos detalles como la conexión entre los integrantes del mismo,  ya que, si bien, cada uno está en su casa, hay que trabajar de manera coordinada”, precisó el académico FEN.

“Ahora los líderes se enfrentan a un contexto virtual. Yo creo que su gran desafío está en intentar motivar a las personas a trabajar de una manera más productiva, al mismo tiempo que lograr desarrollar a los equipos. Esto, poniendo atención a algunos detalles como la conexión entre los integrantes del mismo,  ya que, si bien, cada uno está en su casa, hay que trabajar de manera coordinada”, precisó el académico FEN.

Aunque esta adaptación no sería algo de exclusiva responsabilidad de los líderes, Carvalho advierte que en esta pandemia son las mismas empresas las que han sido las responsables de repensar sus modelos de negocio. “En ese sentido, obvio que las áreas de recursos humanos y gestión de personas tienen que integrarse a esta nueva realidad, y repensar algunos puntos que son fundamentales”

Los puntos a replantear

Como no se puede predecir el futuro, las soluciones definitivas para los desafíos que vive la gestión de personas son aún desconocidas. Pero al menos podría ser de utilidad conocer qué focos en el rubro se deben replantear para enfrentar este nuevo contexto. Para la ex gerenta corporativa de personas Grupo GTD, Soledad Matus, hay 3 focos claros.

Lo primero que menciona es la necesidad de repensar los negocios: para esto, comenta que las organizaciones se deberían hacer la pregunta ¿cómo puedo satisfacer de mejor manera las necesidades de los colaboradores?, esto considerando teniendo en consideración en que el entorno también los ha afectado a ellos.

“Lo segundo es poner el foco en sus dolores, saber qué necesitan y qué están queriendo hoy para desarrollarse en los trabajos. Juntando esas dos cosas ya mencionadas, luego resta redefinir algunos modelos, por ejemplo, cómo vamos a trabajar, cómo se van a hacer las cosas y cómo lo logramos rápido”, explicó. Matus también reconoce una labor esencial por parte de los líderes, que identifica como los impulsores de este proceso.

“Lo segundo es poner el foco en sus dolores, saber qué necesitan y qué están queriendo hoy para desarrollarse en los trabajos. Juntando esas dos cosas ya mencionadas, luego resta redefinir algunos modelos, por ejemplo, cómo vamos a trabajar, cómo se van a hacer las cosas y cómo lo logramos rápido”, explicó.

Al abordar la misma pregunta, Cristián Rodríguez, gerente RH en Ripley, hace una breve pero necesaria introducción, comentando que por años en el rubro de la gestión de personas se ha trabajado constantemente con los mismos conceptos: la selección, el desarrollo, la administración e inducción. Pero también admite que, en virtud del contexto actual, estos conceptos se han complejizado; es por esto que hace un llamado a considerar seriamente su replanteamiento. “Hoy es el minuto de revisar cuestiones cómo nuestra modalidad de trabajo, los niveles de flexibilidad que tenemos a nivel de la compañía, el estilo de liderazgo que se espera de cada uno de nosotros y así mismo de los liderazgos dentro de las organizaciones”, concluyó.

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