¿Paradigmas y modelos de negocios en tensión?: el rol de las gerencias RH en escenarios VUCA

En un nuevo webinar, auspiciado por la Mutual de Seguridad, analizamos junto al decano de Psicología de la UAI y dos destacados gerentes RH, cómo los escenarios VUCA van determinando los paradigmas y modelos de negocios considerados como verdades absolutas hasta ayer.

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En la foto, de izquierda a derecha: Christian Gilchrist, gerente corporativo de personas en Mutual de Seguridad; Jorge Sanhueza, decano de la Facultad de Psicología UAI; e Iván Rozas, vicepresidente de personas VTR.

Hace un buen rato que los escenarios VUCA son parte del paisaje de las gerencias RH. Hasta dónde estos contextos han determinado los paradigmas y modelos de negocios. Al parecer el Covid-19 aceleró muchos procesos y terminó por sepultar aquellos modelos mentales que se resistían a dejar nuestras oficinas.

La pandemia sumo más escenarios inciertos, los cuales han tenido que ser sobrellevados por las organizaciones, muchas veces sin una experiencia previa o antecedentes histórico que les sirva de guía.

Según comentó Jorge Sanhueza, decano de la Facultad de Psicología UAI, al momento de producirse la crisis, todos los elementos de estudio, como papers que se difundían, no contenían soluciones realmente aplicables al contexto que se vivía, ya que la evidencia que en ellos se citaba hacía alusión a circunstancias parecidas, pero que no tenían el mismo grado de intensidad tanto en tiempo como en magnitud. El académico contó que desde la universidad aplicaron medidas rápidas, en donde tuvo muy buen resultado la expedita digitalización y la incorporación de nuevas áreas en la toma de decisiones organizacionales.

Christian Gilchrist, gerente corporativo de personas en Mutual de Seguridad, concuerda que no existen antecedentes históricos a los cuales podamos recurrir como información de ayuda. Comenta que, en su experiencia de trabajo internacional, ha logrado identificar que una de las claves para hacer frente a algunas de estas complicaciones -particularmente las emanadas del trabajo remoto – es poner a las personas primero.  Además, esto no sólo sirve como una medida para contrarrestar lo efectos negativos de la pandemia, sino que produce un alza en los estándares de productividad y ambiente laboral.

En la mirada de Iván Rozas, vicepresidente de personas VTR, uno de los elementos claves a destacar fue que, ante la falta de antecedentes y una insuficiencia en la información, tuvieron que tomar decisiones rápidas, y destacó que, en el proceso de empoderamiento de los colaboradores, otros procesos como las decisiones de los equipos se vieron ampliamente beneficiadas. Esto, mejoró no solamente el ambiente laboral, sino que la competitividad de las organizaciones.

Los tres estuvieron de acuerdo en que, pasada la pandemia, los aprendizajes y enseñanzas que dejó la crisis no deben ser olvidados, y que las nuevas medidas aplicadas deben ser sostenidas en el tiempo.

“Nos tomó por sorpresa”

La crisis y los efectos que esta situación ha provocado en el mundo del trabajo, sin duda que fueron un golpe que muy pocos vieron venir. Así lo explica el decano de la Facultad de Psicología UAI, quien recuerda que, en los inicios de la pandemia, en marzo, leyó un paper donde se intentaba explicar el impacto que este tipo de situaciones podía tener en las organizaciones, particularmente refiriéndose a las cuarentenas y el aislamiento; pero esta información para el académico resultaba deficiente.

“Estas referencias, aunque eran de las últimas investigaciones existentes, hablaban de episodios de hace cinco o diez años atrás, pero en ellos nunca hubo una cuarentena tan extensa como la que hemos tenido. En ese momento realmente no contábamos con una literatura tan avanzada en la materia”, explicó Jorge Sanhueza.

Y es que el mundo no había experimentado tantos desafíos y con tanta rapidez en su historia. Así lo grafica Christian Gilchrist, quien comenta que, a pesar de que en los último 30 años los cambios organizacionales se han ido produciendo con celeridad, este año “el Covid-19 derribó los paradigmas y nos mostró lo pequeño que somos desde el punto de vista de la inmensidad de la naturaleza, y cómo debemos aprender, reaprender y rearmarnos. Esto, en medio de una crisis sanitaria que puso en jaque la economía y las relaciones sociales”.

Una realidad nueva e incierta que según el vicepresidente de personas de VTR, ha venido propiciando en forma violenta y dramática los cambios que hasta ahora ocurrían de manera mucho más gradual.

“En nuestro caso, estamos en una industria que es cambiante continuamente, con incertidumbres, pero aún así nunca habíamos estado expuestos a algo tan duro, difícil y complejo. Nos pusieron a prueba,  tuvimos que pilotear en vivo y en directo. Yo dudo que alguna organización hubiese estado preparada para todo este escenario.  Algunos  teníamos intuiciones, pero nada hacia ver qué iba a ocurrir algo con esta magnitud”, comentó.

¿Y a qué recurrimos?

Esta es una pregunta que sin duda pasó por la cabeza tanto de las gerencias de recursos humanos como por todas las oficinas directivas de las organizaciones.

Lamentablemente, según Gilchrist, no existen referencias que pudieran darnos una solución completa a la problemática. “No tenemos antecedentes anteriores de nuestros padres, abuelos, ni bisabuelos. No hay historia que permita decir cómo se debe enfrentar este tipo de desafíos. Hoy, nosotros estamos protagonizando lo que quizás sea citado en 10, 15 o 20 años por las nuevas generaciones, quienes sí podrán tomar ese testimonio y aprendizaje en cómo enfrentar este nuevo desafío”, recalcó

Sin una bibliografía a la cual echar mano en momentos tan difíciles, en la mirada de los expositores, lo que quedó fue aprender de la experiencia que, sobre la marcha, han ido acumulando las organizaciones.

Sanhueza comenta la experiencia que llevaron a cabo en la Escuela de Negocios de la UAI, institución que en el breve plazo de un fin de semana se vio obligada a cambiar su forma de trabajo, de una mayoritariamente presencial, a una completamente online. Esto, incorporando elementos de la digitalización con una celeridad antes impensada, además, combinándolo con una nueva modalidad de soluciones multidisciplinares.

“En ese contexto, tuvimos que abrir espacios para el diálogo y la participación radical, con la ayuda de todos, porque fue la única manera de afrontar exitosamente los desafíos que implicó la reestructuración de nuestro trabajo y de las organizaciones en las que participamos. Entendimos que la gestión, que sabemos que ha estado durante muchos años dominada por paradigmas que suelen ser más bien tecnocráticos, no ha logrado responder adecuadamente a lo que está pasando. Entonces tuvimos que recurrir a la lingüística, a los estudios culturales, a las pautas de comportamiento, al folklore, a las características particulares de los equipos y todo esto es una cuestión, a mi juicio, súper extraordinaria”, comentó el decano.

Destacó que un elemento clave para llevar a cabo este proceso de adaptación es que quienes se desempeñan como altos directivos de organizaciones tengan la capacidad de improvisar soluciones, ya que esto habría sido, en su opinión, la competencia que ha marcado una diferencia entre aquellas organizaciones que han sido capaces de adecuarse a la crisis – como es el caso de la Escuela de Negocios – y aquellas que no lo han hecho.

Es decir, hablamos de acciones que involucran a todas las partes. Eso, junto a una rápida respuesta, es una combinación que puede tener muy buenos resultados, no solamente en el desempeño organizacional, sino que también en la salud de los colaboradores. Esta es la experiencia compartida por Gilchrist, quien comenta que desde la Mutual de Seguridad actuaron con celeridad para producir protocolos que sean capaces de resguardar la salud de los colaboradores, normativas que se renuevan cada 15 días, y en donde participan una gran cantidad de actores, como  los sindicatos, el gerente general, más otros gerentes de distintas áreas y recursos humanos.

“Esto ha permitido que, en el peor momento de pandemia, tuvimos sólo 30 contagiados de entre casi cinco mil trabajadores. En este momento, tenemos un solo enfermo con Covid que se encuentra en su casa en recuperación”, comentó el ejecutivo de la Mutual de Seguridad.

Clave: las personas

Para Gilchrist, la preocupación por la seguridad de sus trabajadores es uno de los enfoques más importantes, que tanto las gerencias de RH como el área de gestión de personas deben tener siempre en consideración, sobre todo en momentos de incertidumbre y de trabajo a distancia. Algo que él ha podido comprobar empíricamente, en algunas de las experiencias laborales internacionales que ha tenido, trabajando para empresas multinacionales en donde el teletrabajo ya era parte de la cultura organizacional.

“Yo tuve la oportunidad de vivir varios años en EE.UU. y dirigir empresas tecnológicas allá, siendo estas de primer nivel en materia de personas. Una de estas organizaciones tenía operaciones en 150 países y de ellos 10 latinoamericanos. El presidente para América Latina, antes de ocupar este importante cargo, se hacía llamar director de recursos de personas. En cada viaje y en cada operación lo primero que hacía era ir a saludar a cada uno de los colaboradores de los países que visitaba. En esa compañía, los indicadores de productividad iban al alza, así como el clima laboral. Necesitamos gerencias de persona así, que pasen a ser front office, de cara a los clientes y a los colaboradores”, recalcó.

“Yo tuve la oportunidad de vivir varios años en EE.UU. y dirigir empresas tecnológicas allá, siendo estas de primer nivel en materia de personas. Una de estas organizaciones tenía operaciones en 150 países y de ellos 10 latinoamericanos. El presidente para América Latina, antes de ocupar este importante cargo, se hacía llamar director de recursos de personas. En cada viaje y en cada operación lo primero que hacía era ir a saludar a cada uno de los colaboradores de los países que visitaba. En esa compañía, los indicadores de productividad iban al alza, así como el clima laboral. Necesitamos gerencias de persona así, que pasen a ser front office, de cara a los clientes y a los colaboradores”, recalcó Christian Gilchrist, gerente corporativo de personas en Mutual de Seguridad.

Algo que, para Sanhueza, aún no se está aplicando a nivel general en el mundo gerencial de las organizaciones. De hecho, el académico afirma que hay muchas empresas que no cuentan con una política importante de recursos humanos, lo que quiere decir que en ellas no se ha desarrollado lo suficiente la concepción de la importancia que tienen las personas en el negocio.

“Yo creo que lo que nos permitió entender esta pandemia es que no hay negocio ni organización sin personas. Si estas no están, es un sistema informático, que está perfecto, pero no es una organización. Entonces, si es que efectivamente el ámbito en el que estamos depende de las personas, la única manera de sobrevivir es por medio de estas y efectivamente la coherencia que tenemos en protegerlas es clave”, explicó el decano.

“Yo creo que lo que nos permitió entender esta pandemia es que no hay negocio ni organización sin personas. Si estas no están, es un sistema informático, que está perfecto, pero no es una organización. Entonces, si es que efectivamente el ámbito en el que estamos depende de las personas, la única manera de sobrevivir es por medio de estas y efectivamente la coherencia que tenemos en protegerlas es clave”, explicó Jorge Sanhueza, decano de la Facultad de Psicología UAI.

Algo que confirma Iván Rozas desde la experiencia que tuvo en VTR. “Nosotros nos hicimos cargo intuitivamente, pensamos en cómo esta situación la se puede llevar adelante en lo práctico, sin que nos entre agua desde un punto de vista de la consistencia y la coherencia de nuestra organización”. Algo que, en el caso de esta empresa en particular, se tradujo en una ponderación de las principales prioridades, y que en palabras de él, puso en primer foco la seguridad de los colaboradores.

No es moda

“Las personas primero” es una premisa que, según el vicepresidente de personas de VTR, en su organización se lo han tomado muy enserio, y que, al poco andar de pandemia, decidieron priorizar el bienestar de los colaboradores por sobre otros temas corporativos, algo que también tuvo un impacto en la forma en que el resto de las gerencias percibían el área de recursos humanos.

“Alguien me dijo el otro día  `ustedes se emparejaron al área de staff como finanzas´ pero yo creo que siempre hemos estado ahí, lo que pasa es que hoy para ellos, que dirigen la organización en otros ámbitos, empezamos a lucir más importantes. Ahora nos pedían explicaciones sobre cómo puedo comunicar a los equipos, cómo respondo a lo que pasa en los cafés virtuales, cómo hago que esta cápsula de liderazgo sea llevada a la práctica,  cómo seleccionó gente en la distancia. Es decir comenzamos a tomar la comunicación como una dimensión gigante”, ejemplificó.

“Alguien me dijo el otro día  `ustedes se emparejaron al área de staff como finanzas´ pero yo creo que siempre hemos estado ahí, lo que pasa es que hoy para ellos, que dirigen la organización en otros ámbitos, empezamos a lucir más importantes. Ahora nos pedían explicaciones sobre cómo puedo comunicar a los equipos, cómo respondo a lo que pasa en los cafés virtuales, cómo hago que esta cápsula de liderazgo sea llevada a la práctica,  cómo seleccionó gente en la distancia. Es decir comenzamos a tomar la comunicación como una dimensión gigante”, ejemplificó Iván Rozas, vicepresidente de personas VTR.

Aunque Rozas es enfático en que el proceso de empoderamiento de gestión de personas no es algo sencillo, debido a que, dentro de las organizaciones, suelen haber otras áreas que históricamente han tenido un gran protagonismo. Hablamos de aquellas que manejan las decisiones técnicas y financieras. Sin embargo, aclara que, esta priorización de los colaboradores ha traído consecuencias positivas innegables, que además se han evidenciado en la práctica.

“En los mercados cambiantes si no eres ágil en responder te pasan por encima te toman la ventaja” indicó, y, en ese sentido, afirma que es notable como este último tiempo se ha fortalecido la inteligencia colectiva: “como el apostar más en la confianza de que los equipos realmente, cuando están enfocados y libres, toman buenas decisiones siempre”.

Beneficios de un nuevo enfoque que, en la mirada de Jorge Sanhueza, no deben retroceder, aunque ese riesgo aún existe.

“Trabajando con algunas organizaciones y levantando datos, me he dado cuenta que las hay muchas cuyos trabajadores temen que toda la flexibilidad que se alcanzó, la capacidad de involucramiento lograda y todos los aprendizajes que hubieron, una vez que pase la pandemia, no se sostengan. Porque todos saben que hemos estado respondiendo a una situación de emergencia, pero las emergencias pasan”, aseguró. Para el académico, es clave que esta visión se mantenga, y no sólo por el bien de los colaboradores, sino que para asegurar el bienestar de las organizaciones en un contexto futuro donde la pandemia ya no sea una realidad.

Para mantener esta tendencia, Gilchrist recomienda que dejemos de ver esta tendencia de “personas primero” como algo coyuntural, y comencemos a añadir este elemento a la cultura de nuestras organizaciones: “tenemos que generar que, desde el presidente del directorio hacia abajo, todos sean verdaderos gerentes  de personas y agentes de cambio en esta en esta materia. Yo veo los próximos años gerencias de personas que tendrán un rol estelar en este cambio cultural, pero ya no desde el punto de vista de la moda sino desde de necesidad de sobrevivencia de las organizaciones”, concluyó.

Haz click en el siguiente link para ver el webinar completo:

https://www.youtube.com/watch?v=_4Dx3bqtrLM

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