¿Existe una tendencia que permite asimilar cada vez más a los partidos políticos con las empresas? O en cuanto a su forma de organizar y gestionar ¿qué diferencia las organizaciones políticas de las empresariales? Éstas fueron algunas de las preguntas que nos planteamos con la socióloga francesa Stephanie Alenda. La idea era abordar las similitudes y diferencias a nivel organizacional de dos tipos de organizaciones relevantes para el funcionamiento de toda sociedad contemporánea. Lo particular de la conversación era el contexto local, justo en un momento en que el vínculo entre los partidos políticos y las empresas está hace rato en el centro del huracán público por las irregularidades relativas al sistema de financiamiento a la política chilena.
Alenda es francesa, magíster en sociología política de la Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales de París y doctora en sociología de la Universidad de Lille 1. Hoy se desempeña como directora de la Escuela de sociología de la UNAB. Ha realizado investigaciones sobre las elites políticas, los fenómenos de la militancia y el compromiso político en Chile, pero es en el marco de un proyecto de investigación actualmente en curso sobre las derechas chilenas (Fondecyt 1151503) que indaga, en un principio a nivel de hipótesis, en una tendencia mayor que habla de la managerización de los espacios sociales o de la influencia de los discursos y prácticas del management al interior de todas las esferas de la sociedad, incluido el mundo de los partidos.
Luego de recorrer varios conceptos, Alenda se detiene al encontrar un camino para explicar cómo la metáfora economicista aplica para entender este tipo particular de organización. “En la literatura especializada, los partidos son también analizados como empresas, idea que encontramos en Weber, Schumpeter y más recientemente en la escuela politológica francesa. Esto supone la existencia un mercado político donde agentes en competencia invierten capitales o tratan de intercambiar bienes para cosechar beneficios políticos”. Retomando la idea del partido-empresa, agrega que “el partido político es una organización que necesita también recursos económicos para funcionar y apunta a maximizar su eficacia”.
Otra tendencia general que reafirma las ideas ya planteadas indicaría que los partidos políticos adoptan del management conceptos tales como “webmarketing”, “modernización”, “transparencia” o “eficacia gestionaria”. Lo anterior, sin embargo, no permite asegurar una asimilación entre ambos tipos de organizaciones pues los partidos son ante todo asociaciones voluntarias y duraderas que tienen que sobrevivir a sus dirigentes. En términos generales, la duración de los partidos políticos es efectivamente mayor a la de las empresas, considerando los períodos de crisis económica que llevan a cierre y fusiones corporativas o las dinámicas competitivas que vuelven mucho más inestable la permanencia de las empresas en los mercados.
Pensando en el caso chileno, la entrevistada señala que más allá de las consideraciones de tipo general, se puede llegar a algo más específico tras analizar lo que ocurre con la UDI, partido político que investigó. La experta vuelve a la analogía con la empresa: “El hecho de que la UDI siga siendo el partido más grande de Chile en número de votos y escaños puede ser analizado en términos de eficacia política”. Pero surge una duda respecto a si la mencionada “eficacia” es la misma que explica los buenos resultados en las empresas. ¿Cómo entender la eficacia de la UDI? Para eso la socióloga remite al concepto de “institución partidista”, que a su vez se entronca con la noción foucaultiana de “poder disciplinario”, que en el caso de la UDI se asimila “a la capacidad de modificar los esquemas incorporados duraderamente por los individuos (lo que el sociólogo Pierre Bourdieu llama habitus), forjándoles y socializándoles así a cierta cultura organizacional. Por supuesto –explica la académica-, en este proceso ayuda mucho que los individuos lleguen al partido con predisposiciones a adherir a cierto sistema de valores, lo que se explica por sus socializaciones previas: religiosas, profesionales, entre otras”.
A partir de entrevistas realizadas a diferentes miembros de la UDI, la socióloga concluye que existen diferentes formas de entender la relación entre el mundo de la empresa y este partido. Un primer vínculo se puede observar a través de dirigentes que provienen del mundo privado y “tienen cierto habitus empresarial, además de manejar técnicas de management y contar con una cultura de la eficacia organizacional”. Otra variante es a través de dirigentes que están posicionados en ambos mundos, con un rol en el partido y en paralelo son empresarios. Respecto a la eficacia del partido, que podría entenderse como lograr objetivos al menor costo, la experta vuelve sobre la siguiente idea: “en la medida en que los cuadros y dirigentes llegan con un habitus afín al de la institución, la probabilidad de lograr un orden interno es más alta, por ejemplo, gracias a la homogeneización moral de aquellos miembros a la que contribuye la pertenencia previa y/o paralela a algún grupo religioso”.
Este planteamiento se vincula con una discusión interesante en el ámbito del management, que tiene que ver con gestión de la diversidad versus gestionar desde la homogeneización. Diferentes investigaciones (ver RHM 87) denuncian lo discriminatorio de los sistemas de selección de las empresas chilenas, ya que consideran variables como el origen familiar, el género, la religión o la orientación sexual para asegurar el ingreso de un perfil de trabajador homogéneo. Esta tendencia contraviene los modelos de compañías globales que hace rato advirtieron los beneficios de gestionar desde la diversidad. La UDI resolvió aquello mediante la producción de una fuerte cohesión identitaria que, durante mucho tiempo, contribuyó a explicar la eficacia organizacional del partido. En el caso de las empresas, este proceso es más difícil de lograr, según Alenda, al no existir una ideología o una doctrina que otorgue sentido de pertenencia o de identidad.
“El discurso identitario –en el caso de los partidos europeos de extrema-derecha– o doctrinario –en el caso de la UDI– es particularmente eficaz. Permite contar con militantes movilizados, dispuestos a entregarse a una causa con la que se sienten identificados. En la empresa es más difícil porque la relación es más abiertamente transaccional, uno no tiene mayor vínculo afectivo con una organización que es principalmente su fuente de trabajo”. Mientras las ideas y emociones son propias de la dinámica relacional de la organización política, en la empresa impera otra lógica. La socióloga establece otra diferencia. Agrega que más allá de que sea un ideal para un empresario que “sus trabajadores piensen de forma empresarial” y estén comprometidos con los objetivos de la organización, los trabajadores distinguen entre el ámbito laboral y su vida familiar o sus ocios. “En los partidos políticos que logran asemejarse al clásico modelo del partido de masas acuñado por Duverger, el cual se caracteriza por contar con una militancia heroica, dispuesta a entregar gran parte de su vida al partido (y cuyos máximos referentes son los partidos socialistas o socialdemócratas), las esferas públicas y privadas en cambio se confunden. Sólo existe la vida partidista”.
No deja de llamar la atención que uno de los principales esfuerzos desde las actuales políticas RH al interior de las empresas sea lograr niveles de engagement o adhesión subjetiva (identidad, compromiso) del trabajador con la organización. Se trata de volver a cambiar el contrato emocional entre la empresa y el trabajador, para sacar lo laboral del mero ámbito transaccional y conectar así al “colaborador” con el sentido del trabajo, terreno que parece necesario para agregar valor y marcar una diferencia en un contexto de hipercompetitividad. En este sentido, el estudio de los partidos políticos en analogía con las empresas levanta una serie de preguntas que son pertinentes para explicar diferentes tipos de interconexiones entre ambas organizaciones en un mundo cada vez más complejo que los obliga a transformarse.
Publicado en RHM 91, edición septiembre del 2015.
