viernes, diciembre 4, 2020

Nuevos desafíos para gestión de personas post pandemia Covid-19

Repensar la gestión de personas en la nueva era post pandemia COVID-19 será el gran desafío para las organizaciones; cómo revisaremos nuestros paradigmas y qué cambiaremos.

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Estamos retomando progresivamente nuestra vida habitual; la sensación de que las cosas no serán como eran antes, al menos en forma inmediata, se siente. En materia de gestión organizacional, la instalación de iniciativas de flexibilidad laboral, trabajo a distancia, reuniones virtuales, la formación no presencial, la selección virtual, entre otras, nos vino a cambiar nuestro modelo de gestión. Lo que era difícil de pensar que pasaría ¡lo estamos haciendo! Y eso no es todo, la gestión de cambio, la transformación de nuestras antiguas costumbres y paradigmas que los sustentaban, están siendo el nuevo foco.

Si bien hemos vivido en el pasado experiencias transformacionales, que nos han “obligado” a cambiar, hoy el escenario es diferente.  La era del conocimiento donde la información y la tecnología avanzan en forma exponencial hace que nuestras “viejas” y queridas soluciones, ahora, no nos sirvan. Heifetz señala que las soluciones técnicas sirven cuando los problemas a los que nos enfrentamos son conocidos. Cuando el tipo de problema es diferente, nuestro portafolio de herramientas de soluciones, no nos sirve. Es el caso.

En las organizaciones, este desafío no puede ser asumido solo por unos pocos. Tiene que ser compartido y consensuado por quienes tienen el rol de liderar e inspirar, por sus equipos y también por otros actores que se tienen que sumar. 

En este escenario, quiero compartir algunas reflexiones que considero pertinentes en nuestro regreso a la llamada nueva normalidad.  El nuevo mundo, y laboral en particular al que tenemos que adaptarnos, es el desafío. En este sentido mi reflexión considera cuatro puntos:

1. Retomar el sentido de las relaciones humanas en las empresas. La gestión de personas en las organizaciones -con una gerencia de personas mandatada a propiciar políticas y procesos que aporten al cumplimiento del propósito- tendrá un nuevo foco: personas trabajando con y para personas. Evidente, sí. Sin embargo, parece que en el camino fuimos perdiendo nuestra humanidad en las relaciones entre “nosotros”. Nuestros modelos organizacionales se han basado en la productividad, rendimiento y cumplimiento de los objetivos dejando de lado el sentido y propósito al que fuimos invitados.

En el afán de lograr nuestros objetivos hemos ido escalando en las exigencias individuales dejando de lado la relevancia del equipo, del cuidado, el respeto y cariño amable por las personas. Somos interdependientes los unos de los otros/as. Necesitamos que las organizaciones nos generen espacios relacionales que permitan aunar el alma de la organización.

2. Gestionar esta relación es una responsabilidad ética de las empresas. Esto es generar las condiciones, posibilidades y opciones para el mejor desarrollo profesional y personal de las personas en las empresas. ¿Qué tiene de distinto? La diferencia es, a mi juicio, retomar y refundar que las relaciones humanas que nos conectan, el valor del equipo y el sentido de ser parte esencial, si queremos ver surgir lo mejor de las personas en la comunidad a la que pertenecemos.

3. Explicitar la oferta de valor interna. Esta nueva forma de gestionar tiene que ser claramente explicitada, con una oferta concreta, evaluada y por supuesto medida.  Al ser explicitada, estamos entregando un regalo que permitirá potenciar el vínculo y relaciones entre quienes somos parte de esta red. Tenemos que asegurarnos de que las personas si conozcan la promesa.  Si la persona acepta este regalo, es esperable que naturalmente se sume. Esta es puerta que podemos abrir si queremos recibir lo mejor de las personas, su emoción, su corazón y su vinculación.

Esta oferta de valor servirá para, por un lado, reclutar el mejor talento, y también para llegar al corazón y emocionalidad de las personas. Y las emociones son los potentes vectores de energía que forman poderosas culturas, irrepetibles y, sobre todo, inimitables, que marcan la diferencia en el mercado. Que generan “marca” e historia.

Respecto a la evaluación, me refiero a hacerse cargo de lo que es central y relevante: las emociones nos movilizan. Las emociones tienen que importantes hoy más que nunca.  Las que nos impulsan a trabajar en lo que nos gusta, que nos dan sentido y pertenencia al equipo.  Y medirla, servirá para conocer el grado de vínculo afectivo que las personas tienen con la empresa y con la promesa hecha. Preguntas como: “¿esta empresa realmente se ocupa de mí? O “¿Cómo me siento en mi trabajo?”. Simples y concretas, de tal forma de que nos permitan conocer la emoción que evocan.

Medir servirá, para hacer ajustes en el relato organizacional y para tomar decisiones oportunas respecto de la relación que se ha establecido con las personas. Todos los días son distintos y por ello, las mediciones nos permiten reconocer cómo estamos haciendo las cosas y si estamos en sintonía con lo declarado. Herramientas existen, una es el modelo de work happiness index® que nos entrega los key drives centrales que dan cuenta de la relación emocional que los trabajadores establecen con su empleador, su marca y el propósito.

Esta relación -emocional- es clave porque define cuánto vinculo se tiene con la oferta y la épica a la que fuimos invitados. Define cuáles son los impulsores que permitirán potenciar la relación entre la organización y las personas.

4. Líderes compasivos. El liderazgo hoy es fundamental más que nunca. Cualquier modelo de gestión organizacional necesita tener líderes: personas que sean referentes, movilizadores, inspiradores y sobre todo protectores de los valores y la coherencia en la organización. El ejemplo que nos entregan es clave. Y a diferencia de décadas pasadas, es que además ahora necesitamos a líderes compasivos. Personas conscientes de sus capacidades, sus fortalezas y también de sus debilidades, sus “sombras” que reconocidas podrán -con maestría y autogestión- ser acompañadas y mejoradas, al menos en parte, por la persona y con ello, mejorar la vida de otros. Líderes que se ocupen primero de sí mismos, potencien sus habilidades relacionales, se cuiden y cuiden de nosotros, que nos vean como personas con cuerpo y alma, que nos apoyen en nuestras decisiones y la forma en la que trabajamos es, sin duda, uno de los temas gravitantes. Los “buenos y malos jefes”, como dice Sutton, es una buena forma de plantear la gran diferencia entre cuidar, inspirar y motivar, de no hacerlo y mantener el rol antiguo de capataz.

“Cuando los trabajadores confían en sus líderes, se transforman en los embajadores de marca y a su vez fomentan el cambio en su familia, la sociedad y el entorno” dice Bock, ex gerente de recursos humanos de Google. Los líderes tienen la posibilidad de fomentar y hacer concreta la oferta de valor que se le hace a los trabajadores.  Los líderes desde este modelo siguen siendo relevantes.

5. Capacidad de adaptación. Y finalmente, necesitamos tener presente que -en este nuevo escenario- la forma de direccionar y de resolver los problemas a los que nos veremos expuestos a diario requieren necesariamente una nueva capacidad. Una que sabemos que nos puede ayudar de mejor forma a no ser “devorados” por el mercado: la capacidad adaptativa. Hoy más que nunca debemos tener presente que las recetas del pasado no servirán. Los desafíos y las nuevas conversaciones que tendremos posiblemente no serán resueltas con las antiguas formas que teníamos.  

Nunca imaginamos andar todo el día con mascarillas o protectores faciales. Hoy lo hacemos. Nunca pensamos que abrazar a nuestros seres queridos podría ser letal, hoy no lo hacemos (o lo hacemos con medidas de seguridad extremas). Nunca pensamos que estaríamos encerrados seis meses en nuestras casas y quienes pudimos, lo hicimos. 

La capacidad de adaptación nunca ha sido más relevante como ahora. Volvemos al viejo dicho que no los más fuertes sobreviven sino los más adaptables. Hoy la capacidad de la organización para leer el presente inmediato y futuro son claves para mantenerse y liderar el mercado. Esta capacidad es la suma de habilidades personales y de la gestión de los equipos que podamos tener y claro está de las personas que podamos invitar a ser parte de la tribu. La adaptación expresada en flexibilidad, no temor al cambio y cuestionamiento razonable de lo que hacemos, nos permitirá proyectarnos en un escenario que definitivamente cambió y para siempre.  

Las capacidades técnicas de la organización, que ya pasan a ser commodities en la empresa, no serán las que marquen la diferencia. Esta ventaja competitiva estará dada por la energía de las emociones positivas dispuestas en beneficio del cumplimiento del propósito. Y esta a su vez estará sustentada por la capacidad adaptativa de la organización. Ambas, capacidad adaptativa y emociones positivas serán una buena relación poderosa que bien gestionada, permitirán mejorar el bienestar y felicidad de los trabajadores y con ello, una ventaja competitiva superior de la organización. Lo nuevo es entonces la gestión de la emocionalidad organizacional.

Entramos en una nueva era. Confío que hemos aprendido y que las organizaciones han comprendido que el mejor camino de sostenibilidad y diferenciación es, y seguirán siendo, las personas.

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