Por Rodrigo Rojas Foncillas. Asesor de empresas, director de beside® consultores, conferencista, coach y autor.
Hace algunos días compartí esta reflexión con líderes y ejecutivos de Guatemala durante el Congreso Evolución de Human Capital Forum 2026. La conversación confirmó algo que observo desde hace años trabajando con organizaciones de distintos países: las preguntas han cambiado.
Ya no basta con preguntarnos cómo mejorar el desempeño, aumentar la productividad, atraer talento o motivar a las personas. La verdadera pregunta es otra: ¿qué tipo de cultura hace posible que las personas quieran dar lo mejor de sí?
Durante décadas las organizaciones concentraron sus esfuerzos en optimizar procesos, incorporar tecnología y controlar indicadores. Todo eso sigue siendo importante. Sin embargo, en un entorno marcado por la incertidumbre, el ingreso de la inteligencia artificial al mundo laboral, el cambio permanente y la escasez de talento -un talento que hoy exige sentido, reconocimiento constante y espacios psicológicamente seguros-, esas herramientas ya no bastan para construir una ventaja competitiva sostenible.
Hoy sabemos, gracias a la neurociencia, que el rendimiento humano depende mucho menos de la presión y mucho más del contexto en el que las personas trabajan. Cuando el cerebro percibe una amenaza -falta de confianza, reconocimiento insuficiente, liderazgos inconsistentes, incertidumbre permanente o escasa autonomía- activa mecanismos de supervivencia. En ese estado disminuyen la creatividad, la colaboración, la capacidad de aprender y la disposición a innovar. Las personas siguen trabajando, pero dejan de aportar su mejor versión para solo “estar” en ellas. Cuando una empresa privilegia la exigencia desmedida y jefaturas, por ejemplo, que solo muestran su poder para tensionar a los equipos para que logren las metas, las personas trabajan, pero no están conectadas, vinculadas. Dicho en simple: nuestro cerebro no distingue entre un león hambriento frente a nosotros y un líder que nos maltrata o humilla. Son las “empresas cortisol”, donde las personas se protegen permanentemente, para sobrevivir. ¿Conoces alguna?
Cuando, en cambio, las organizaciones construyen ambientes psicológicamente seguros -con relaciones de confianza, propósito compartido y liderazgos coherentes- ocurre exactamente lo contrario: el cerebro libera recursos para pensar mejor, resolver problemas complejos, colaborar y adaptarse con mayor rapidez. No es una mirada romántica sobre las personas; es biología aplicada a la gestión, con impacto real en el negocio y en la experiencia de quienes trabajan en él.
Durante años se instaló la falsa dicotomía entre cuidar a las personas o conseguir resultados. Ya lo decía cuando era gerente de felicidad organizacional en la filial del banco público: “las personas al centro de la estrategia no compiten con el negocio, lo completan”. La evidencia demuestra que ambos, cuidado por las personas y negocios, son inseparables: las personas comprometidas generan mejores resultados porque se vinculan más con la marca empleadora, y los buenos resultados permiten seguir invirtiendo más, y mejor, en las personas. La cultura organizacional deja así de ser un concepto intangible para transformarse en un activo estratégico.
El desafío es que muchas empresas siguen confundiendo cultura del cuidado con solo beneficios, actividades de entretención internas o frases inspiradoras pegadas en los muros. Nada de eso modifica la experiencia cotidiana del trabajador. La cultura se construye todos los días, en miles de pequeñas decisiones: cómo se lidera una reunión, cómo se entrega retroalimentación, cómo se reconocen los logros, cómo se enfrentan los errores, cómo se escucha a quienes piensan distinto y cómo se toman las decisiones difíciles. En definitiva, cómo nos tratamos quienes somos parte de la empresa. La cultura no es lo que la organización declara: es lo que las personas experimentan.
Por eso la experiencia del trabajador se ha convertido en uno de los principales indicadores de sostenibilidad organizacional. Cuando las personas sienten que pertenecen, que pueden desarrollarse, que su trabajo tiene sentido y que son tratadas con respeto, su compromiso aumenta significativamente. Y el compromiso no es una emoción pasajera: es una condición humana que genera ventaja competitiva. Esto cambia el paradigma de creer que basta con talleres o charlas motivacionales -donde la audiencia se emocione- para que las personas sientan más aprecio por su empleador.
Las organizaciones que logran altos niveles de compromiso suelen mostrar mejor productividad, más innovación, mejor servicio al cliente, menor rotación y mayor capacidad de adaptación al cambio. No porque tengan trabajadores distintos, sino porque han aprendido a diseñar culturas que liberan el potencial humano. En nuestra evaluación global de cultura (THI®) hemos observado que las empresas que trabajan la experiencia del colaborador logran, en tres años, incrementos de más de 55% en su eNPS y reducciones de al menos 16% en su rotación. Ya sabemos que empresas que cuidan la experiencia de su gente además fidelizan en 45% más a su talento, mejoran su creatividad y mejoran el NPS de los clientes en al menos 12 puntos más.
En los últimos años he acompañado organizaciones de distintos tamaños e industrias en América Latina. Sus desafíos son muy diferentes; no obstante, todas terminan enfrentándose a la misma pregunta: ¿cómo diseñar una cultura capaz de sostener la estrategia del negocio y, al mismo tiempo, potenciar el bienestar y el desarrollo de las personas? No existe una receta universal; sí existen patrones que aparecen de forma consistente, tanto en nuestra experiencia de acompañar a las organizaciones como en la evidencia científica:
o Liderazgos coherentes: esto te hace ser confiable
o Propósito compartido
o Seguridad psicológica
o Autonomía responsable porque tienes claridad de tu rol y aporte
o Reconocimiento frecuente, simple, sin “parafernalia”
o Conversaciones significativas
o Aprendizaje permanente, para seguir mejorando
La inteligencia artificial transformará los procesos -ya lo está haciendo-, redefinirá empleos y cambiará la forma de trabajar. Sin embargo, difícilmente reemplazará aquello que hace verdaderamente humanas a las organizaciones: la confianza, la colaboración, la creatividad, el sentido de pertenencia y la capacidad de construir relaciones significativas. Por eso el gran desafío del liderazgo no será gestionar personas, sino diseñar contextos donde las personas puedan prosperar. Las personas están buscando espacios “más humanos” donde poder trabajar y desplegar su talento.
Este fue el mensaje central que compartimos en el Congreso Evolución de Guatemala, sumado a suficiente evidencia que corrobora todo lo que señalamos y que está en el próximo libro que publicaremos Amazing Culture. Tuvimos la posibilidad de compartir con speakers de México, Colombia y Argentina y claramente observo que las organizaciones están en la ansiosa búsqueda del grial de la productividad y compromiso.
Lo tenemos a mano: es tratar bien a las personas y diseñar una arquitectura organizacional que no solo asegure procesos y servicios de excelencia a los trabajadores, sino que también, empezar a ocuparse de una mejor forma de cómo los espacios de contacto que tienen las personas en su organización, cada punto de contacto los hace sentir que la empresa los cuida, los protege y los respeta.
Estoy convencido, que la experiencia del colaborador marcará la próxima década de las organizaciones. Porque el futuro del trabajo no depende únicamente de la tecnología que incorporemos: depende, sobre todo, de la cultura que decidamos construir. Y quizás esa sea la decisión más estratégica que un líder puede tomar.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
