Morir y vivir en la empresa

Enfrentar la muerte de un trabajador no es tarea fácil, como señala Viviana Zambrano, es “un doctorado RH” pero al que nunca nadie te enseñó como sortear. (Publicado en RHM 76, abril del 2014)

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Un trabajador fallecido hace semanas es visto deambulando por dependencias de una fábrica; el puesto de trabajo de un compañero que murió de muerte natural no quiere ser ocupado por nadie y es necesario reestructurar el espacio laboral; una compañía pide la intervención de un equipo especializado de psicólogos externos para contener a trabajadores que presenciaron la muerte de un compañero. Todas estas imágenes corresponden a hechos ocurridos en empresas chilenas y que pudimos acceder gracias a esta investigación periodística.

La muerte en la organización es un tema complejo, de impacto imposible de estimar y que enfrentado a la voluntad de gestión, se topa además con elementos simbólicos, inconscientes e irracionales. La muerte de un trabajador, sea por muerte natural, accidente laboral o suicidio, es quizá una de esas experiencias que pone en jaque a la organización. Más allá que la muerte “sorprenda” de igual manera a una familia, a un grupo de amigos o a una comunidad, en la empresa la muerte inevitablemente choca con aspectos de gestión. La muerte de un trabajador en último término interpela la productividad, algo ocurre que parece que algo se detiene y la organización se maneja en tiempos productivos que no pueden parar.

Viviana Zambrano, actual gerente RH de Coca Cola, recuerda un episodio que le ocurrió mientras era vicepresidente RH de la compañía chilena, hoy desparecida, Quintec. La situación la recuerda tan compleja e intensa, que el haberla enfrentado fue “un doctorado en su carrera dentro de RH”. El episodio comenzó cuando le avisan que en uno de los pisos del edifi cio corporativo hay un trabajador con un infarto. Al llegar al lugar, presencia los esfuerzos de reanimación hechos primero por sus compañeros y después por equipo médico externo. Finalmente la personas muere en el lugar de trabajo, en un piso donde trabajaban 200 personas en tareas del servicio técnico de la compañía tecnológica. “El primer desafío fue cómo coordinar acciones. Nos separamos las tareas, como encargada RH quedé a cargo de los trabajadores, el CEO se vinculó con sus padres, ya que el trabajador accidentado tenía 40 años pero no tenía familia propia. Llamé a una de las mutuales y pedí un equipo de intervención en crisis, que asistió al grupo que estaba en shock. Todos enfrentaban la muerte de distinta manera, había distintas creencias y lo complejo era respetar las diferencias de cada uno”.

Felipe Straub, gerente RH Entel, recuerda una “experiencia intensa” que le tocó vivir mientras trabajaba en una empresa productiva. Ocurrió un accidente fatal de un trabajador. “Eso me cambió mi visión de la responsabilidad como ejecutivo parte de la administración. A pesar que la investigación concluyó que la responsabilidad había sido de la propia persona por su comportamiento, nos dimos cuenta que había una cultura permisiva que posibilitó ese accidente. En vez de sancionar a la línea por no tener un control efectivo sobre los comportamientos que comportaban riesgo, acordamos con el gerente de la división de negocio y el gerente general, hacer un programa de cambio cultural centrado en la identifi cación participativa de riesgos y en el comportamiento de autocuidado como valor personal”.

El ejecutivo confiesa que junto a varias otras medidas, como una mayor inversión en seguridad, les permitió en cuatro años cambiar la cultura de prevención y reducir en forma significativa los accidentes laborales. “Lo más importante fue el sentimiento que la vida de este trabajador no fue en vano, y cobraba sentido por todos los accidentes que pudimos evitar impulsando con determinación una política más efectiva de prevención, que se mantiene hasta hoy, después de más de 15 años”, finaliza.

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