Modelo de gestión de felicidad aplicada en las empresas: Los movilizadores IV

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Por Rodrigo Rojas Foncillas, director general de personas, Universidad San Sebastián.

Para implementar la felicidad en las empresas, debemos tener lo que llamo “movilizadores”. Estos son los que permiten apalancar el proceso de implementación de la mejor manera posible para que nos sirva -efectivamente-  a lograr que los trabajadores se sientan realmente “en el mejor lugar para trabajar del mundo”. Hacerlo implica 1) diseñar, 2) definir la estrategia (el cómo se llevará a cabo), 3) implementar y 4) por supuesto, evaluar los resultados que se obtengan (indicadores de logro y de percepción y juicios subjetivos de las personas). Luego, nos queda 5) aprender y mejorar y acercarse a la declaración que le hacemos a nuestros trabajadores/as.

¿Funciona? Sí, para algunas empresas. Funciona para las empresas que tienen en sus liderazgos la comprensión (consciente) que las personas son las que hacen que el sueño empresarial se cumpla, que movilizan por medio de acciones concretas -más que declaraciones- que la empresa logra posicionar su oferta de valor en medio y la comunidad donde reside y donde puede llegar a impactar en sus servicios y productos. Funciona cuando los movilizadores se activan en lo cotidiano, en el día a día y no solo cuando hay premiaciones o rankings (“las luces”, “la pasarela”), funciona cuando hay una mirada y práctica ética y moral de las relaciones que debemos tener entre todas las personas de la empresa. Funciona cuando se han creado lazos y relaciones genuinas entre los trabajadores y directivos. Funciona cuando hay pasión y convicción por lo que se hace. Cuando hay épica (palabra que está lamentablemente bastante manoseada en este tiempo).

La gran mayoría de personas que conozco quieren disfrutar y gozar del trabajo que hacen. ¡Quién no! Como dice Carlos Raúl Yepes, a las empresas no solo vamos a trabajar, vamos a vivir. En este escenario quiero proponer 4 movilizadores que nos permiten activar el proceso de implementación de una gestión organizacional basada en la ciencia de la felicidad.  Hoy, en pandemia, lo considero mucho más pertinente y necesario, si la organización no genera condiciones de cuidado para sus trabajadores y la comunidad, ¿quién lo hará?

Los movilizadores que propongo son:

  1. La gerencia de felicidad organizacional,
  2. El gerente de felicidad,
  3. Los líderes y,
  4. Los trabajadores/as.

Hoy nos toca hablar del movilizador Nº4. Los propios trabajadores/as.

Movilizador Nº4. Los Propios Trabajadores/as

El último movilizador son los propios trabajadores. Al hablar de ellos, el “nosotros organizacional” en realidad, estamos evocando el rol que estos tienen en desarrollar y potenciar las iniciativas institucionales y en poner en la mesa de la dirección lo que a ellos particularmente les interesa, lo que quieren o les gustaría que su empleador desarrolle, para ellos y para sus clientes.  El rol de los trabajadores es clave si queremos considerar la conciencia colectiva del equipo para que, en parte, la oferta de valor que la institución les entregue se conecte con estas necesidades. Para ello, es relevante considerar, y desde un inicio de la relación laboral que establecemos empleador-trabajador , cuáles son las claves y aspectos centrales que se debiesen guiar y orientar esta relación que para ser prospera y sostenible en el largo plazo tiene que ser, como he venido señalando en los documentos anteriores, mucho más amplia y elaborada que una simple transacción (y que queda firmada en un contrato de trabajo).

Felicidad en el trabajo

Quienes tienen deseos trascender y aportar a la sociedad lo harán por muchas fuentes. Una de ellas es por medio de su trabajo, como fuente sostenible de agregar valor a la sociedad. Desde el desempeño individual y de la organización el trabajador es una parte clave del equipo para que ello ocurra. Y lo harán en nuestra empresa, con nosotros, o en otra parte. Por eso, es muy relevante y significativo que quienes sean contratados por nosotros, sean personas no solo con las capacidades y conocimientos necesarios, la eventual experiencia que necesitamos para el cargo sino, y sobre todo, con las ganas de hacer cosas, hacer que las cosas pasen, y hacer las cosas que le gusten.

En el líder recaerá entonces parte de esta gran responsabilidad de conectar el trabajo, el rol personal  en el cargo, con el propósito de la organización. Igualmente, será inevitable que el proceso de invitación y oferta de trabajar deberá cuidar que “esas ganas ( y pasión)” sean efectivas, bien coordinadas y en beneficio no solo de desarrollo de las expectativas del trabajador y del  empleador.

Las personas que se incorporen a nuestra empresa podrán aportar con su conocimiento, energía y su nivel de accountability. Por ello, el proceso de seleccionar a personas con estas habilidades y capacidades, con pasión por hacer lo que hacen,  será clave para que el modelo también opere sostenido en la articulación de los apalancadores que ya hemos definido[1]. Un equipo de futbol no gana partidos solo por la estrategia definida (la que llaman “la pizarra”) o en táctica que el entrenador define y les pide hacer en la cancha de juego. El equipo gana por eso y por supuesto por las capacidades y habilidades (el talento) de sus jugadores. Las competencias, habilidades de cada jugador al servicio del equipo son claves, así como también las ganas de ganar.

Tener trabajadores maduros y empoderados nos permitirán mejorar las conexiones en el mismo modelo y con ello hacerse cargo de los espacios de contribución (responsable) que la empresa les entregue y hacer a diario -en su espacio cultural- mejoras sostenibles en los procesos operativos, comerciales y en la gestión de personas, naturalmente.

Los trabajadores tienen que asumir la responsabilidad de mantener viva la declaración y oferta de valor que la empresa les hace por medio de la declaración de felicidad organizacional. Le estrategia de implementación pasa claramente por el rol y el espíritu que las personas tengan. Si realmente les interesa vivir (trabajar) en una empresa feliz, tienen que asumir la responsabilidad de ser coherentes y alienados con lo que se les ha ofrecido. Esta oferta no es ir al cine y mirar lo que se les ha ofrecido en la “cartelera del mes” sino que tienen que asumir que ellos mismos son los personajes y actores que, con los espacios que la empresa les entregue, sean quienes tienen la posibilidad de contribuir y por ello son corresponsables de su propia felicidad y su propio bienestar en la organización.

Por ello, es menester comprender y tener total claridad y certeza que los propios trabajadores son el sujeto-objeto de la oferta de valor. Si bien, la empresa es la responsable (como he venido señalando hace más de 20 años) de procurar los espacios laborales necesarios y adecuados para el desarrollo e implementación de un modelo de gestión de felicidad empresarial, también es cierto que trabajador que decide sumarse a la organización debe necesariamente que hacerse cargo también de su propia felicidad y cuidar su bienestar y del de su entorno.

Los trabajadores, como todas las personas, construyen sus palacios o celdas psicológicas y, por ende, también lo hacen en sus trabajos. Ningún trabajo será una playa soñada y posiblemente tampoco será una celda fría, mal oliente y húmeda (la mazmorra). Todo dependerá de cada uno. Cada uno es y será responsable de concebir elementos que le ayuden a estar mejor en trabajo. No hay trabajos más felices o menos felices, no hay empresas más felices o menos felices[2]; lo que si hay son trabajos que nos conectan de mejor forma con el sentido y el aporte que queremos hacerle a la comunidad. Son los trabajadores quienes pueden escoger el camino de pasarlo mejor o no en el trabajo y, por supuesto, de encontrar sentido en aquello que se hace. Es el trabajador quien desde su propia autogestión podrá contribuir a mejorar el propio ambiente laboral. Evidentemente hay otros factores. Revise la famosa escala de necesidades de Maslow.  Sobre las necesidades básicas de seguridades y certezas que se necesitan en la vida y que la empresa tiene que facilitarnos, al menos en las condiciones higiénicas y de seguridad vitales, es la persona la que tiene que escoger y caminar en su propio desarrollo personal. El arte, por ejemplo, del feng-shui sirve para mejorar la movilidad de las energías en la compañía (créame, lo he usado[3]) pero no hace maravillas.

La energía personal contribuye

Los trabajadores/as pueden movilizar muchísima energía en el logro de un objetivo que la probabilidad de conseguir ese objetivo se hace mayor. Una persona con energía y disposición positiva en su quehacer genera ambientes productivos y genera además, mejores conversaciones, mucho mejores, lo cual me hace recordar que quien tiene una actitud o predisposición positiva al trabajo y las relaciones contagia este sentir y vivencias en otras personas. Esto lo empodera. Lo he visto en deportistas de alto rendimiento quienes trabajando en equipo, con disciplina, esfuerzo y pasión logran sus marcas; lo he visto en las organizaciones, donde sus ejecutivos y su gente con trabajo, espíritu de equipo y un sueño compartido logran sus objetivos. “He vivido laboralmente” con personas apasionadas por lo que hacen, su entusiasmo dispone positivamente al “ecosistema”; en síntesis, todo es más fácil.  El trabajador apasionado por lo que hace es el fluye en su trabajo y este fluir claramente aporta al logro del objetivo de su área y su empresa. El concepto es del reconocido Mihaly Csikszentmihalyi[4].

Los trabajadores son quienes aportan más energía al equipo y transmiten el “se puede”. Tenemos que conocer lo que le apasiona a nuestra gente, lo que los motiva y los encanta y, sobre todo, lo que los hace “vibrar”. Reconocer lo que a las personas del equipo los motiva es un rol clave del empleador que nos podrá no solo conectar más con el trabajador sino motivar y generar un mejor espacio de relacionamiento y ambiente de trabajo. Ambiente que nos permitirá conectar mucho más y sobre todo nos permitirá una mejor forma de relacionarnos y trabajar en conjunto y dar respuestas efectivas a nuestros clientes.

Trabajar con personas apasionadas y motivadas por lo que hacen es mucho más recomendable que compartir la experiencia laboral con personas únicamente harán lo que les dicen, o lo que está establecido en el contrato laboral.  Así, es mejor contener y acompañar a alguien que quiere hacer las cosas que estar pidiendo a cada momento que las hagan; como dice el dicho: “mejor que te llamen la atención por lo que hiciste que por lo que no hiciste” Hoy sigo prefiriendo a personas apasionadas y motivadas que personas “planas” en su forma de ser y hacer las cosas.

Muchos trabajadores, llevando la idea nuevamente al plano deportivo, logran sus resultados por esta buena mezcla de pasión, talento y táctica. Talento de muchos de ellos dispuestos para el equipo y una buena estrategia y direccionamiento. En este contexto, un buen líder será capaz de administrar y gestionar ‘”el camarín”. Hay que asegurar que su equipo disfrute y se apasione por lo que hace.  Ese quizá es uno de los roles claves que quien lidera personas: gestionar sus energías y sus emociones. Y para ello, las personas que se contraten deben al menos tener las ganas y las energías para que este tema se lleve a cabo.  Quizá este “al menos ganas” es un atributo que todos debemos tener como condición básica de contratación (el desde).

Las razones por las que los trabajadores renuncian a su trabajo no son solamente porque su jefe es malo, como afirmé hace años, y fue una noticia muy comentada, sino porque la empresa no fue capaz de entregarles y transmitirles la confianza necesaria para sentirse conectado con su empresa por medio de sus autoridades o directivos. El ser “mal jefe”, o jefe tóxico como se les llama, ya no es algo subjetivo porque esta evaluación se respalda con data por parte de las empresas a las que les interesa gestionar a sus lideres para que sean ejemplo de coherencia entre lo que se dice y se hace. Los trabajadores no desean tener “malos jefes” ni menos mal trato. Esos mal jefes tienen una baja capacidad de empatizar con los demás, no saben gestionar las expectativas de sus trabajadores, son incapaces de administrar las emociones del equipo de trabajo y, por supuesto, no lograr los resultados esperados.

Las personas, los trabajadores -en síntesis- son claves si queremos que el modelo de gestión de felicidad organizacional avance y se consolide en una empresa. Son la esencia de este modelo porque lo que se busca, precisamente por medio de el, es movilizar el talento, la pasión, las emociones positivas y la pertenencia de las personas que aportarán no solo al logro de los objetivos comerciales o financieros planteados sino al buen vivir de las personas que sean parte de ese proyecto.

Habilitando a los trabajadores, por medio de este espacio de excepción, a que manifiesten todo su talento, permitirá que surjan las ideas, las sugerencias y con ello podremos tener trabajadores contribuyentes que mejorarán aun más un gran lugar para trabajar, invencible si se quiere incluso plantear así.

Los movilizadores del modelo de gestión de felicidad en las empresas, aplicadas al mundo real, al interior de las empresas pueden funcionar.  Es cuestión de mirar lo que nos moviliza a todos/as. Si usted revisa dónde mover las palancas para que las personas se sientan parte o quieran ser parte de un proyecto, tenemos que mirar, a mi juicio,  necesariamente los liderazgos existentes, su declaración formal, oficial y oferta de valor hacia sus trabajadores en la organización, su expresión concreta y operativa, táctica y política como llamar con todas sus letras, nombrar y habilitar a una gerencia en su rol de articulador y de garante por el cumplimiento de esta declaración y en particular el nombramiento de una persona que actúe como el gerente de felicidad organizacional, que no es quien lo hace todo. Es quien es el garante de la coherencia institucional. Finalmente, la esencia de la empresa, no solamente sus clientes, sino sus propios trabajadores es la que marca pauta.

Todos tenemos de construir un mejor lugar para trabajar y para mejorar la oferta que le entregamos a la sociedad y esta parte y termina en su gente.

Citas
[1] Los movilizadores son 1) líderes, 2) gerencia de felicidad organizacional, 3) rol del gerente de felicidad y 4) los propios trabajadores.
[2] No se sienta estafado con esta frase. Las empresas felices no existen. Existen empresas que se ocupan de generar las condiciones laborales y operacionales necesarias para generar un excepcional ambiente laboral basado en la comunión de objetivos. Procesos simples y claros, orientados a mejorar la calidad de vida del trabajador y la calidad de vida en la que se está precisamente trabajando.
[3] Me formé en el arte del feng shui con un generoso y reconocido maestro. Tiempo después, le pedí ayuda para que hiciéramos una intervención en la entrada del edificio donde yo trabajaba en ese momento. El resultado fue asombroso. Las personas en la oficina se sentían con más energía, más lúcidos y evaluaban más luminosos sus espacios laborales. Lo increíble es que no habíamos intervenido nada del interior del piso donde trabajábamos. Solo habíamos mejorado el hall de acceso en la entrada. Movilizar las energías ayuda, pero no es lo único.
[4] Profesor húngaro americano de psicología en la Universidad de Claremont de California. Fue jefe del departamento de psicología en la Universidad de Chicago y del departamento de sociología y antropología en la Universidad Lake Forest. Destacado académico que ha investigado acerca de la felicidad, creatividad, bienestar subjetivo y la diversión. Creó la reconocida teoría del “flujo”.

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