Hoy manejamos indicadores de rotación en las empresas y definimos algunos estándares “saludables” al respecto a nivel organizacional. Dicen que siempre es bueno y esperable que las empresas tengan una tasa de rotación en sus equipos porque esto permite “renovar” a los jugadores y con ello, traer nuevo talento a la empresa. Empresas que dentro de un rubro señalan que su 17% de rotación mensual es normal -en su giro- o incluso algunas que dicen que es saludable tener niveles de rotación sobre 10%, no solo están “dejando plata” en la mesa, sino que están dándole una ventaja innecesaria a sus competidores. Una rotación de esta magnitud puede estar ya interiorizada en el ADN de esa empresa, puede ser vista como normal, pero esto no lo hace mejor y hoy ya no sirve de consuelo.
Lo complejo de la movilidad es el llamado costo oculto de éstas que ni las áreas de personas ni el cuerpo gerencial reconoce. Al final, “nadie responde”. Estudios de la compañía global Deloitte nos muestran que el costo de búsqueda y reemplazo de una posición puede llegar a ser hasta el 400% del salario anual del trabajador. Si, como lo lee. Y otro dato relevante es que la productividad puede llegar a caer en hasta un 15%. Dramático considerando que quien “pestañea pierde”.
El área de personas gestiona -desde los recursos de los que dispone- lo más eficazmente posible la búsqueda y selección de las personas que lleguen a reemplazar a quienes “tienen que partir” (como decía un antiguo jefe que tuve) o quienes decidieron renunciar y buscar mejores opciones laborales; define con su cliente interno una serie de indicadores y con ello, complementa los estándares que tiene en su panel interno de gestión: para cubrir las vacantes definen plazos, KPI de satisfacción, en fin. Dependerá, al final, del perfil del cargo que se tenga que reemplazar y la capacidad negociadora del área de personas con la línea. Cuando las vacantes no se cubren en los plazos y con las expectativas que nos hicimos (o malamente gestionamos) evidentemente los espacios conversaciones entre la línea y recursos humanos empiezan a tensionarse. Es natural. De los procesos que aseguren el buen ingreso del nuevo o nueva trabajadora a la empresa es otro tema. Inducciones de una sola mañana, si las hay, hasta otras de 6 meses, al estilo Google, pueden hacer la diferencia en quienes ingresan y deciden al tiempo después quedarse en (supuestamente a hacer carrera y desarrollo y aportar al sentido de la compañía). Pero nuevamente, estos indicadores no sirven de nada si no los utilizamos para precisamente gestionar y comprender por qué quienes queremos que se queden en la empresa, se van.
Lo complejo del escenario de rotación que viven las empresas, y me imagino que ya se empieza a reconocer que es un tema que trasciende el rol del área de personas es que aun -en general- no se trabaja con el suficiente foco en los motivos reales a la base de las renuncias.
Hace un tiempo atrás conversando con un ejecutivo me comentó que estaba feliz en su empresa porque su trabajo en ella le permitía hacer lo que a él le gustaba, lo que le encantaba. Su empleador, le empezó a entregar mayores responsabilidades. Al final me comentaba que tenía el equivalente a 4 cargos en 1. Estaba feliz porque se sentía además valorado por su labor. Había conversado sobre una posible revisión de su renta o al menos una asignación especial pero le habían comentado que no era posible por el momento. Me señalaba que le había dado un poco de vergüenza ir a plantearlo, pero como nadie le había “rayado la cancha” en esta materia prefería preguntar. Lo comprendía y esperaría que más adelante se reconociera su aporte y compromiso. Aparte de ser de esos ejecutivos que tienen motor fuera de borda y sus motivaciones son intrínsecas -más que externas- inició un postgrado de especialización (pagado desde su bolsillo). Podía ordenar su tiempo para cumplir con sus temas. Le pidió a su jefe, representante de su empleador, que le “regalara” una tarde para asistir a sus clases presenciales, una vez al mes. ¿Qué le respondió su líder? Que no estaba en las políticas de recursos humanos autorizar este “regalo” o permiso. Fue entonces al área de personas, a comentar su tema esperando una mejor respuesta (o al menos más empatía como me señaló) ¿Y cuál fue la respuesta de recursos humanos? Me lo comentaba así: “Si te lo aprobamos a ti luego el resto pedirá lo mismo, lo sentimos, pero no se puede”. Resumen de la historia: Ese mismo viernes el ejecutivo renunciaba. La explicación oficial en la empresa: un ejecutivo poco alineado con la empresa. Cierre del tema. Para los datos, renuncia por poca alineación a los valores. Se inicia la búsqueda de su reemplazo.
Motivos del por qué las personas renuncian ya los estamos conociendo mejor porque la pandemia nos lo mostró en forma directa y clara, algunos ya los tenemos varios por reportes del World Economic Forum, o los estudios de la consultora internacional The Happiness Index®, del cual en beside® somos partner para LATAM, donde se señala que las personas están renunciando a sus empleadores porque buscan espacios laborales que les propicien mayor sentido sus vidas, trabajos que los entusiasmen y motivan a “sacar lo mejor de sí” o porque buscan espacios donde tengan relaciones interpersonales de calidad, y no solamente por el factor económico. En el caso del ejecutivo éste disfrutaba su trabajo y esperaba que se le reconociera. Si bien no había dinero de por medio en forma directa si esperaba que se le retribuye el aporte por medio de este permiso.
Como ya mencioné -en un artículo anterior – las renuncias en esta época se vienen sustentando en el deseo humano de sentir que “mi trabajo” no solamente me ayuda a tener una buena vida, sino que también nos permite sentirnos que aportamos a la sociedad y esto, desde la empresa, pasa a tener un rol relevante. Por esto, el empleador pasa a ser tan relevante porque es mi canal, mi puente entre lo que me gusta, me interesa y sobre todo lo que yo puedo y me permite aportar a la sociedad. El sentido de trascendencia del trabajo, como dicen Kofman y Ulrich. El sentido del trabajo, el por qué se está tomando el escenario y tenemos por medio de nuestra oferta de valor para los trabajadores la forma de conectar con la emoción que moviliza a las personas con su trabajo.
La rotación está siendo un tema en la mayoría de las empresas. Se declara como uno de los principales temas de gestión en foros internacionales especializados. Y no solamente porque tengamos que activar el engranaje corporativo para ir a buscar al mercado -que es interno y externo- sino porque nos obliga a repensar nuestros procesos de gestión de personas y claramente, la oferta de valor que ofrecemos para “cautivar” y enamorar a quienes que vengan conmigo y se hagan parte de este desafío. En el caso anterior la oferta de valor queda de manifiesto que no existe o está consciente en la empresa.
Será un rol clave de las áreas de selección de personas, los head hunters que colaboren y por supuesto del directorio desde ahora, ocuparse de tener muy bien desarrollada y explicitada la oferta que se le quiere entregar a las personas. Esto será el inicio de una nueva forma de gestionar el mal llamado capital humano de las organizaciones y lo será solo en la medida que empecemos a tener mayor consciencia del valor de tener una oferta clara, creíble y sobre todo gestionada en forma real, en tiempo real y con un equipo de líderes que no solo la declaren, sino que la vivan en el día a día.
Esto no garantizará la permanencia eterna de las personas en nuestras empresas, pero sí al menos nos asegurará que mientras estén, estén de verdad.
La sinceridad es una de las condiciones claves que genera confianza según S.M.R. Covey. Pues bien, y como señala, la sinceridad, la competencia, junto a la integridad y resultados demostrables serán los pilares centrales para retener y motivar a firmar el contrato psicológico (que a estas alturas es igual de relevante que el físico). Y como he venido señalando, en esto, las emociones tienen un rol clave y gravitante.
