Por RH Management
Hay una frase que, hace casi cuatro siglos, moldeó la manera en que Occidente aprendió a pensarse a sí mismo: «Pienso, luego existo». René Descartes la dejó escrita en 1637, en el “Discurso del método”. La lectura que se impuso a partir de ahí instaló una jerarquía que todavía nos gobierna: primero la razón, después —muy después— el cuerpo.
La mente que piensa se quedó con el rango de prueba de la existencia. Las sensaciones, los latidos, el nudo en el estómago, quedaron degradados a ruido, a residuo animal que la voluntad debe disciplinar. Ese reparto no es una antigüedad de manual de filosofía: es, todavía hoy, el sistema operativo por defecto de escuelas, consultorios y oficinas. Educamos, tratamos y gestionamos personas como si fueran, ante todo, cabezas que arrastran un cuerpo.
El neurocientífico Stephen Porges le opone una corrección mínima y provocadora. En su “Guía de bolsillo de la teoría polivagal” (The Pocket Guide to the Polyvagal Theory, 2017), el autor hace notar que Descartes escribió «pienso, luego existo», pero no escribió «me siento, luego existo». En la forma reflexiva del verbo sentir, la sensación no ocurre allá afuera: habita en el interior de la persona.
Porges apoya esta intuición en la anatomía. Señala que el nervio vago —uno de los principales componentes del sistema nervioso parasimpático— no solo lleva órdenes del cerebro a las vísceras: cerca del 80 % de sus fibras son sensoriales y suben del cuerpo al cerebro. Vivimos informando al cerebro del estado del cuerpo mucho antes de que ninguna idea se formule.
Sobre esa base, Porges propone su concepto más original: la “neurocepción”, un proceso por el cual —según su modelo— el sistema nervioso evaluaría el entorno, ¿esto es seguro, peligroso, mortal?, sin pasar por la conciencia. De ahí deriva una definición de seguridad que rompe con el sentido común: sentirse a salvo no sería la eliminación de la amenaza, sino un estado fisiológico que habilita la conexión, la calma y el acceso a las funciones superiores del cerebro.
Raíz chilena
Conviene decir, además, que esta sospecha hacia el reinado de la razón no es un producto de importación ni una moda reciente: en Chile tiene raíz propia y anterior.
El biólogo Humberto Maturana (1928-2021), que junto a Francisco Varela formuló la teoría de la autopoiesis y escribió “El árbol del conocimiento” (1984), sostuvo durante décadas —desde una tradición epistemológica distinta— una tesis que dialoga con la preocupación de Porges: la razón no es el fundamento de lo humano, sino que descansa sobre una emoción que la sostiene. «No hay acción humana sin una emoción que la funde», escribió en “Emociones y lenguaje en educación y política”, de 1990. Para Maturana, además, el amor —la aceptación del otro como legítimo otro en la convivencia— es la emoción que funda lo social. Descartes puso el pensamiento en el origen; Maturana, la emoción y el cuerpo vivo.
Esa raíz siguió creciendo, y en clave de trabajo. La bióloga Carmen Cordero, formada entre 1985 y 1995 en el Laboratorio de neurobiología y epistemología experimental de la Universidad de Chile junto a Maturana y Varela, lleva años trasladando esa intuición a las organizaciones con su “Modelo de integración cognitivo corporal”. Su formulación dialoga también con la de Porges: para Cordero, no aprendemos a través del cuerpo, aprendemos porque tenemos cuerpo; el Yo y sus capacidades reflexivas «emergen de estados cognitivos del cuerpo». La entrevista fue titulada por RH Management «Soy cuerpo, luego el resto…», una fórmula que reescribe a Descartes sin rodeos.
Y un detalle no menor: en aquella conversación, Cordero no se apoyaba en Porges ni en la literatura de la seguridad psicológica; venía de la biología chilena del conocer. Que dos linajes tan distintos —el nervio vago y la autopoiesis— converjan vuelve más difícil seguir tratando al cuerpo como un soporte secundario de la razón.
El cuerpo trabaja
La “neurocepción” no se apaga al entrar a la oficina: sigue leyendo el tono de una reunión, la mirada de una jefatura, el ruido de fondo de un edificio.
Porges lo ilustra con un ejemplo tomado de su propia vida laboral: la universidad. En su libro sostiene que las universidades no están estructuradas para que el profesorado se sienta seguro, porque su funcionamiento se basa en un modelo evaluativo que escudriña de continuo ideas y artículos; esos modelos, al cronificarse, «transforman el estado fisiológico para favorecer la defensa». Y esos estados defensivos, agrega, serían incompatibles con los que habilitan la creatividad y el pensamiento expansivo. Un entorno que evalúa sin descanso tiende a poner el cuerpo en guardia, y un cuerpo en guardia crea con dificultad.
El fenómeno también ocurre en el gesto que ni registramos. Porges lo llama “insolencia biológica”: la escena de un superior que no mira a quien tiene enfrente. Esa falta de reciprocidad puede ser leída por el sistema nervioso como una señal de amenaza o de desinterés, y despertar el sentimiento visceral de no importar. La seguridad, o su ausencia, viaja en la prosodia (tono), en la cara, en la distancia de los cuerpos, por debajo de las palabras.
Y no siempre hace falta un conflicto abierto. Porges señala algo tan cotidiano como la acústica: los suelos duros de casi cualquier oficina hacen rebotar el sonido, y el zumbido de baja frecuencia de la ventilación o de la maquinaria de un edificio puede empujar al sistema nervioso a la hipervigilancia, aunque nadie perciba una amenaza. El entorno físico, no solo el clima humano, influye en si el cuerpo entra a trabajar en modo defensa o en modo conexión.
Quien haya seguido la literatura sobre organizaciones reconocerá el aire de familia. Desde una tradición que no cita a Porges —la psicología organizacional—, William Kahn definió en 1990, en el “Academy of Management Journal”, la seguridad psicológica como poder mostrarse «sin miedo a consecuencias negativas para la autoimagen, el estatus o la carrera». Amy Edmondson la precisó en 1999, en “Administrative Science Quarterly”: una «creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales». Su estudio encontró una asociación significativa con las conductas de aprendizaje, que a su vez podían mediar su relación con el desempeño.
Tradiciones que se desarrollaron por vías distintas convergen en una preocupación común: la seguridad no es comodidad ni ausencia de exigencia; es la condición que permite arriesgarse. Y Porges añade un punto que debería inquietar a cualquier liderazgo: si es el cuerpo el que registra la seguridad antes que la mente, no se la puede instalar por decreto. Un jefe puede anunciar que «este es un espacio seguro» y, aun así, el tono apurado de su voz o el zumbido del aire acondicionado pueden transmitir otra cosa. La prosodia puede contradecir el mensaje explícito.
A las gerencias
Aquí Descartes vuelve disfrazado de manual de gestión. La organización cartesiana confía todo a la cognición y al desempeño medible, y trata las señales del cuerpo —el cansancio, la incomodidad difusa, el «algo acá no anda»— como debilidad o falta de actitud. Pide pensamiento expansivo a cuerpos que ha puesto en guardia; exige innovación mientras cronifica la evaluación.
Recuperar el «me siento, luego existo» —o, en versión chilena, el «soy cuerpo, luego el resto»— no es pensar menos ni elevar la emoción sobre la razón. El vínculo mente-cuerpo, insiste Porges, es bidireccional. Se trata de completar la frase que la modernidad dejó a medias y de volver el lugar de trabajo legible para el sistema nervioso de quienes lo habitan.
Y aquí va la interpelación, directa, a las gerencias de personas. El desafío no pasa por sumar un programa de bienestar más, un afiche sobre salud mental o la enésima encuesta de clima que se responde con la cabeza mientras el cuerpo dice lo contrario.
Es algo más molesto, y de paso más barato. Bajar el ruido de fondo. Volver previsible el entorno. Revisar cómo las jefaturas miran a las personas. Y, sobre todo, dejar de hacer de la evaluación el único idioma de la organización: si evaluar sin tregua puede funcionar como una señal de peligro permanente, una cultura que solo mide y califica tenderá a entrenar cuerpos en guardia más que mentes despiertas.
Dejen de preguntarse solo por qué no sube el engagement. Empiecen por algo más elemental: ¿el cuerpo de nuestra gente registra seguridad o amenaza cuando entra a trabajar? Donde el cuerpo vive en guardia, la gente tiende a callar sus errores, a esconder sus dudas y a reservarse sus mejores ideas: justo lo contrario de lo que la organización dice buscar.
Porque la seguridad psicológica no se decreta en un memo ni se compra en una consultora. Se construye —o se destruye— cuerpo a cuerpo, en cada gesto de reciprocidad. Y conviene tomárselo en serio. Antes de pensar, sentimos. Y donde el cuerpo no se siente a salvo, la mente —por más que se lo ordene— no se atreve.
