Por RH Management
El mundo del trabajo no es uno solo. Conviven realidades organizacionales que parecen pertenecer a siglos distintos. Hay empresas que, con buenas prácticas sostenidas en el tiempo, han logrado resolver con seriedad las necesidades materiales y subjetivas de sus equipos: salarios que permiten vivir, estabilidad, condiciones dignas, reconocimiento, voz y una organización del trabajo que no se alimenta de la amenaza. En esos espacios, la precariedad es la excepción y no la regla; el “bienestar” no es un programa, sino una consecuencia.
Pero esa no es la fotografía dominante. La mayor parte de la fuerza laboral vive en otra sala: salarios que no alcanzan a fin de mes, inseguridad, informalidad, rotación, jornadas fragmentadas, presión por rendimiento y un Estado que no siempre llega con la misma fuerza a proteger salud y derechos. Lo hemos discutido muchas veces en RH Management a propósito de estudios como Zoom del Trabajo y mediciones de instituciones públicas y privadas que muestran la tensión cotidiana entre trabajo y vida. Ese contraste importa porque explica un punto decisivo: no se puede hablar de bienestar laboral como si todas las organizaciones partieran desde el mismo piso.
En ese paisaje desigual, el libro El desgaste mental en el trabajo de Christophe Dejours sigue siendo inconveniente y útil. Inconveniente porque desarma una coartada habitual: creer que el sufrimiento laboral es principalmente una fragilidad individual administrable con herramientas personales. Útil porque obliga a volver al origen: cómo está organizado el trabajo, qué exige, qué impide, qué destruye y qué hace posible.
Dejours coloca el conflicto en un lugar que la gestión moderna suele evitar: la organización del trabajo puede bloquear la vida mental, cerrar vías de escape, condicionar la evolución de una patología y, en algunos casos, hacer inviable la cura. Cuando se llega a ese punto, el sufrimiento deja de ser un “malestar” manejable con un taller; se transforma en un callejón sin salida donde el sujeto sigue trabajando porque no puede no trabajar, y porque la supervivencia se impone como disciplina. Esa frase no es retórica; es estructura.
Medir mucho, escuchar poco
La época ama los datos. Mide todo: productividad, engagement, clima, desempeño, ausentismo, rotación. El problema no es medir, sino para qué y cómo se mide. En muchas organizaciones, la data se ha vuelto individual, estrecha y táctica: se usa para clasificar, presionar, comparar, activar microincentivos, ajustar dotaciones o controlar riesgos reputacionales. Se mide al individuo como si fuese la unidad causal del bienestar. Y cuando aparece el malestar, la respuesta también se individualiza: resiliencia, mindfulness, coaching, apps, “hábitos saludables”, talleres de gestión del estrés.
Dejours ayuda a nombrar el costo de ese giro. En su mirada, hay organizaciones que no solo generan sufrimiento, sino que pueden explotarlo como mecanismo de rendimiento. En el caso de las telefonistas, el dispositivo de vigilancia y presión hace que la irritación y la tensión nerviosa se conviertan en medio productivo, condensado en una frase brutal: “El trabajo no produce sufrimiento, el sufrimiento es lo que produce trabajo.” La idea es dura, pero explica mucho: hay contextos donde la energía psíquica se organiza para producir más, aun a costa de un desgaste subjetivo acumulativo.
La data individual, cuando se convierte en gobierno por comparación, puede encajar en esa lógica. Si el malestar se traduce en “tu score bajó”, el problema deja de ser el diseño del trabajo y se vuelve un déficit personal. Y ahí Dejours abre una alerta que RH Management ha repetido en múltiples notas: individualizar el sufrimiento es una forma sofisticada de negar lo real del trabajo. Su apéndice de 1993 insiste en que la organización del trabajo no se reduce a prescripción: el trabajo real siempre exige ajustar lo prescrito, porque si se cumplieran todas las normas sería imposible trabajar. No se gobierna una realidad con un Excel si el sistema necesita que las personas inventen y compensen, cada día, lo que la prescripción no resuelve.
Cuando la organización desconoce esa distancia aparece un doble movimiento: se exige más —ritmo, control, resultados— y al mismo tiempo se reduce la autonomía real y se rompe la cooperación. Dejours muestra que la cooperación no se prescribe y que la confianza no es un sentimiento, sino un asunto de reglas compartidas del oficio. Si el sistema destruye esas bases y luego ofrece bienestar individual como compensación, está tapando el incendio con aromatizador.
Aquí conviene detenerse en una distinción central para una agenda de calidad de vida: no todo sufrimiento es igual. Existe un sufrimiento transformable: el esfuerzo frente a lo real, la exigencia que desafía y que puede volverse fuente de placer cuando hay reconocimiento, sentido, cooperación y posibilidad de aportar. En el apéndice de 1993, el reconocimiento aparece como bisagra: primero se reconoce el hacer, luego llega la gratificación identitaria. Cuando el reconocimiento se paraliza, el sufrimiento deja de transformarse y entra en dinámica patógena.
El sufrimiento patógeno, en cambio, es bloqueo. Se sostiene bajo amenaza, aislamiento o destrucción del tejido relacional. Dejours lo describe en el miedo que nace del deterioro psicoafectivo, la sospecha, la violencia jerárquica, la despersonalización y la parálisis de la imaginación. Es el miedo que se vuelve disciplina del hambre cuando la supervivencia manda. Es también el sufrimiento que puede hacer inviable la cura, porque curarse implicaría dejar el trabajo, y eso no es opción.
En ese marco, hay un punto decisivo para la gestión: Dejours advierte que la evolución contemporánea de la organización del trabajo se asocia al aumento de trastornos psicopatológicos, señalando tres vectores claros: evaluación individual, calidad total y desimplicación del Estado en la protección de la salud laboral. No hace falta convertirlo en eslogan. Basta leerlo como desafío: si la medición individual se intensifica y los soportes colectivos se degradan, el bienestar individual tiene techo bajo.
Oxford confirma el síntoma
El Estudio de la Universidad de Oxford que RH Management publicó lo dice con claridad: la batería de intervenciones individuales de bienestar mental más extendida en el Reino Unido no muestra mejoras significativas en bienestar subjetivo entre participantes y no participantes. Mindfulness, resiliencia, gestión del estrés, apps, asistencia al empleado: el enfoque dominante no estaría entregando recursos suficientes para enfrentar las demandas laborales.
Dejours ayuda a entender por qué esto no debería sorprender. Si el sufrimiento se origina en un bloqueo entre sujeto y organización, si la cooperación y la confianza se destruyen por diseño, si el reconocimiento se paraliza y el trabajo real se niega, entonces el bienestar individual termina siendo un barniz que no altera las fuerzas que producen el malestar. Peor aún: puede transformarse en parte de la administración del problema, sosteniendo productividad sin tocar los cimientos.
Esto no significa que toda intervención individual sea inútil, sino que su valor es limitado cuando sustituye cambios organizacionales. Aquí está la interpelación a gerencias de personas: si el bienestar se reduce a programas y el trabajo sigue organizado bajo presión, amenaza y control individualizado, la empresa construye una narrativa para tranquilizarse, no una solución para cuidar.
La pregunta ya no es “qué taller falta”, sino qué organización del trabajo estamos sosteniendo. ¿Cómo se decide el ritmo y con qué legitimidad? ¿Qué espacio real existe para el trabajo real que el sistema necesita pero niega? ¿Qué tipo de reconocimiento predomina: del hacer o del resultado aislado? ¿Qué ocurre con la cooperación cuando todo se vuelve ranking? ¿Cuánto de la gestión se apoya, consciente o inconscientemente, en el miedo?
También surgen preguntas públicas. Si la precarización por amenaza se vuelve método, ¿qué rol juega el Estado en la protección efectiva de la salud laboral? ¿Cómo se reconstruyen soportes colectivos en un mercado marcado por fragmentación e informalidad?
El desafío es grande, pero no abstracto. Hay oportunidades concretas: rediseñar evaluación para que no destruya cooperación; abrir espacios donde se nombre el trabajo real sin castigo; reconstruir reglas de oficio y confianza; reconocer contribuciones reales y no solo métricas; intervenir sobre ritmos, cargas y dotaciones; dejar de tratar el bienestar como responsabilidad privada. El bienestar no puede ser una aplicación instalada sobre un sistema que enferma.
Dejours deja una brújula final: hablar de organización del trabajo es hablar del tipo de seres humanos que una sociedad produce, y el objetivo no es fabricar “hombres nuevos”, sino evitar la desestructuración que el trabajo provoca en parte de los sujetos.
En RH Management, donde insistimos en rehumanizar el management hace ya 20 años, la interpelación queda abierta. Si Oxford sugiere que el camino actual no está funcionando, y Dejours explica por qué, entonces lo urgente no es diseñar el próximo programa de bienestar. Es atreverse a tocar el núcleo: la organización del trabajo.
Quedan preguntas que no se responden con slogans: ¿qué parte del sufrimiento laboral en tu organización es transformable en orgullo y salud, y cuál ya es patógena?, ¿qué indicadores miden bienestar y cuáles solo obediencia bajo presión?, ¿cuánta cooperación se pierde cuando la evaluación se diseña como competencia?, ¿qué cambios harías si asumieras que el problema no es la fragilidad individual, sino el modo en que el trabajo está armado?
Y una última, decisiva: si el bienestar no mejora pese a todo lo que hacemos, ¿qué es lo que seguimos evitando cambiar?
