Por Andrés Ossandón Buljevic. Director Proqualitas Consultores.
Dentro del Modelo de Coherencia Organizacional 9E, la dimensión ética ocupa un lugar relevante. No es simplemente una dimensión más, sino aquella que articula, orienta y legitima a las demás. Y, sin embargo, el término que la define —cultura ética organizacional— es uno de los más invocados y, paradójicamente, uno de los menos precisados. Directivos, consultores y académicos lo utilizan con frecuencia creciente, pero rara vez con el mismo significado. Se da por supuesto que todos saben de qué se habla, pero, sin una definición compartida, es imposible construir, diagnosticar o sostener aquello que se dice querer fortalecer. El propósito de este texto es ofrecer una definición posible.
El punto de partida de cualquier conversación sobre el tema suele ser siempre el mismo. Se dice: “el compliance es necesario, pero no suficiente”. Hay amplio acuerdo en eso. Lo que no existe es claridad sobre qué es aquello que va más allá del compliance. Sin una definición operativa, la cultura ética organizacional corre el riesgo de quedarse en meras declaraciones de intenciones.
Un estudio de Proqualitas (2016), basado en el modelo de virtudes organizacionales de Muel Kaptein, estableció que una mejora de 10 puntos en el Índice General de Cultura Ética reduce en 4,5 puntos el Índice de Quiebre de Confianza, evidenciando una relación inversa y significativa entre fortaleza cultural ética y percepción de transgresiones. El estudio “Estado Actual de la Transformación Cultural de las Organizaciones en Chile” de Proqualitas (2024) amplía ese argumento concluyendo que, mientras el eNPS general alcanza +41%, en organizaciones donde se percibe una cultura ética fortalecida, el indicador asciende a +62%, y cuando dicha cultura se percibe debilitada, cae a -14%. Una diferencia de 76 puntos que, aunque no permite establecer causalidad directa, abre una línea de investigación relevante para el management.
Gallup (2023) suma evidencia desde otra perspectiva: equipos altamente comprometidos presentan un 23% más de productividad y un 41% menos de ausentismo que aquellos con bajo compromiso. Si el eNPS expresa disposición a recomendar, pertenecer y comprometerse, y la percepción ética incide tan significativamente sobre esa experiencia, fortalecer la cultura ética es también una variable estratégica para el desempeño y la sostenibilidad organizacional.
En su dimensión más profunda, la cultura ética organizacional es —en la conceptualización desarrollada por el autor en el marco del Modelo 9E— el sistema dinámico de valores, significados y prácticas compartidas que orienta la toma de decisiones y las relaciones en una organización, asegurando coherencia entre propósito declarado y comportamiento efectivo. Se manifiesta en cuatro dimensiones constitutivas de la vida organizacional: la identidad —el ser—, la convivencia —el estar—, la gestión —el hacer— y los activos —el tener—. Requiere una identidad valórica explícita y un entorno de seguridad psicológica que habilite el disenso constructivo . Su resultado no es únicamente el cumplimiento normativo, sino la legitimidad social, el impacto positivo y la contribución al bien común.
Esta cultura se sostiene en tres capacidades que pueden desarrollarse con distinta intensidad y que se influyen mutuamente. Su arquitectura organiza las nueve virtudes del modelo de Muel Kaptein (2008) en tres agrupaciones complementarias cuya reelaboración fue validada empíricamente en el contexto chileno por Proqualitas (2016). Arraigadas también en la tradición de la autorregulación cognitiva y moral (Bandura, 1991), el aprendizaje organizacional de doble bucle (Argyris y Schön, 1978) y la noción de clima ético como condición emergente (Victor y Cullen, 1988), estas capacidades son la autorregulación del comportamiento mediante marcos normativos internalizados, la autocorrección a través del aprendizaje y la rendición de cuentas, y la autogeneración de las condiciones institucionales que permiten que la ética opere de manera consistente en la práctica.
Su dinámica se podría asemejar a la de un “ecualizador de audio”. Así como este define la intensidad, la mezcla y el balance entre frecuencias para lograr un sonido coherente, las tres capacidades éticas se ajustan, se desafían y se influyen de manera continua, respondiendo a los contextos, las tensiones y las decisiones que enfrenta la organización cada día. No hay una mezcla que, una vez lograda, se mantenga sola. Requiere atención activa, lectura del entorno y voluntad de ajuste permanente.
La autorregulación agrupa las virtudes vinculadas al liderazgo coherente, la claridad normativa y la consistencia del directorio. Es la capacidad que fija el piso ético de la cultura mediante expectativas explícitas, marcos valóricos y conductas ejemplares que tienden a prevenir desviaciones antes de que ocurran. Una organización que opera predominantemente en este nivel puede ser cumplidora, pero no necesariamente ética.Es el territorio natural del compliance.
La autocorrección se refiere a las virtudes del diálogo y aprendizaje, el reconocimiento y acción frente a errores, y el reporte y denuncia. Es la capacidad que determina cómo responde la organización cuando algo falla. Una cultura que ha desarrollado esta capacidad tiende a convertir el error en aprendizaje colectivo y no en amenaza individual. La diferencia entre organizaciones que crecen a partir de sus fallas y aquellas que las ocultan o racionalizan reside, en gran medida, en el grado de desarrollo de esta capacidad.
La autogeneración integra las virtudes más profundas, aquellas vinculadas a la transparencia de información, la atmósfera de confianza y la viabilidad ética. De las tres capacidades, es la más aspiracional: representa el horizonte hacia el cual las organizaciones se acercan o del que se alejan según sus decisiones cotidianas, sus liderazgos y los contextos que enfrentan. Cuando se expresa con nitidez, los valores tienden a operar con independencia de la supervisión y el control externo, presentes en los hábitos, en las conversaciones difíciles y en las decisiones operacionales, tácticas y estratégicas. Pero ese estado no se conquista de una vez ni se mantiene solo. Requiere atención sostenida, disposición a revisar las propias prácticas y una conciencia colectiva que no da la ética por garantizada. Es probablemente el indicador más robusto de madurez cultural, precisamente porque ninguna organización lo alcanzaría de manera definitiva.
El compliance establece mínimos regulatorios necesarios, pero insuficientes. Puede operar dentro de la autorregulación y, en parte, dentro de la autocorrección, pero no alcanza la autogeneración, porque esta supone convicción donde el compliance solo supone cumplimiento. Una cultura ética articula las tres capacidades para ir más allá de las normas, generando criterios propios, fortaleciendo relaciones de confianza y construyendo la legitimidad necesaria para actuar con integridad especialmente en contextos complejos y en zonas llamadas como “grises”. Una organización ética se define, entonces, por su capacidad de sostener coherencia entre propósito, decisiones, liderazgo y experiencia cotidiana.
En definitiva, la cultura ética organizacional funciona parecido a lo que ocurre con la gravedad, es decir, “invisible cuando todo está en orden, pero caótica cuando desaparece”. Las organizaciones que la cultivan no lo hacen porque sea obligatorio. Todo lo contrario. Lo hacen porque han aprendido, a veces de manera costosa, lo que ocurre cuando se descuida, se debilita o se asume que, con solo cumplir, ya es suficiente.
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Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
