Mandatos de éxito v/s búsqueda saludable del logro

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Mónica Pan, académica experta en psicología del trabajo y las organizaciones de la Facultad de Psicología Universidad de Córdoba, Argentina, analiza cómo la empresa afecta la performance del gerente.

 

¿Cómo los dispositivos de management “restringen” la experiencia del gerente y la de su performance de liderazgo? 

-Hay una serie de dispositivos organizacionales que hacen a la gobernanza de las empresas y de cualquier tipo de organizaciones que las elijan, trabajar en células, por objetivos, en equipos, por proyectos, en redes. Estos y otros dispositivos, diseñados para aumentar la efectividad de una organización y hacerla “gobernable” hacia sus propósitos van con frecuencia al ritmo de modas que se imponen en el mercado de consultoría. por objetivos, en equipos, por proyectos, en redes. Estos y otros dispositivos, diseñados para aumentar la efectividad de una organización y hacerla “gobernable” hacia sus propósitos van con frecuencia al ritmo de modas que se imponen en el mercado de consultoría. A menudo los gerentes resultan aprisionados por las mismas herramientas que se prevé que simplifiquen su tarea. Las organizaciones son ineludiblemente complejas y la presión de los imaginarios sociales respecto al “éxito” gerencial llevan a que con frecuencia estos dispositivos se vacíen de contenido y sentido. Obligado a mostrar novedades y resultados permanentemente, el gerente ata su imaginación y creatividad a medir resultados o a definir cambios de dispositivos sin una mirada crítica sobre la realidad organizacional y social. Conducir puede ser una oportunidad de gratificación para sí y para otros y de que la organización sea útil socialmente, además de producir dinero. 

 

¿Cuán autónomos son los gerentes de una empresa, considerando las tramas de poder institucional por ejemplo? 

-Su autonomía, como la de cualquiera en una organización, tiene límites en la trama de poder institucional en que está incluido. Hay muchas variables en juego. A menudo es por efecto de autocensura que se limita el margen de acción gerencial. Para liderar procesos, conducir organizaciones, proyectos, grupos, personas, es clave poder pensar más allá de lo que se espera que piense, desafío que le permite negociar los cambios deseables y a la vez, como una paradoja, escuchar lo que otros piensan en la empresa u organización de que se trate. Es tan fuerte en ocasiones el mandato de alinear a todos tras sus propuestas -o las del directorio-, que resulta difícil escuchar alrededor, para ver con mayor claridad. 

 

¿Cómo puede un gerente general construir una identidad laboral sorteando “el corsé” o “camisa de fuerza” impuesto por la institución?

– Construir su propia identidad laboral es un desafío para todos los humanos, pero en el caso de los gerentes, la cuestión es que sus definiciones afectan directamente la identidad y la trayectoria laboral de los demás. Ante todo hay organizaciones y momentos de la vida de una organización en que hay mejores condiciones para esto. Pero podríamos poner nuevamente en valor algo que ya planteaba Donald Schön (1984) y que es retomado por muchos autores recientemente: la refl exión sobre la acción, sobre el lugar en la organización, sobre el poder que le otorga el cargo y la responsabilidad que implica, sobre los procesos decisorios que genera y en que se involucra. Es clave “vacunarse” con respecto a las modas organizacionales y sustituir los mandatos de éxito por la búsqueda saludable del logro. Reconocer los saberes a su alrededor y los propios, disfrutar de su trabajo y hacer posible que otros disfruten del suyo suele ser un indicador del norte que orienta.

Publicada en RHM 70, agosto de 2013.

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